沈笑夫喝了一口水，繼續閱讀《羅伯特·博世的傳奇故事》：
“【起步靠舉債為生】
萬事開頭難，車間剛開門的時候沒有太多的訂單。
博世為了保證自己的員工們有活幹，也隻能是有什麽訂單做什麽，沒法挑挑揀揀。
博世員工經手的電子器件種類數不勝數：
電子速記機、照相機、打字機、裏程器、照相機快門、電話軟線、電話機、線路開關、電鈴、水位表；
有的時候便是連鋼筆、量角規、按鈕這種訂單也要接，後來更是連雪茄架、水龍頭的訂單博世也無法推掉。
即便博世把受理業務範圍放得如此之寬，還是無法改變訂單數量少的現狀。
麵臨巨大的財政壓力，博世不得不放下身段跟身邊人借錢。
到了車間開業的第六個年頭的1892年，博世已經快到了山窮水盡的地步，他不得不進行裁員，把員工數量從24人砍到了兩人。創業六年，一無所獲，一切又迴到原點。
【希望的火苗】
1888年，突然一天，有一個當地的工程師來找他，問博世的車間是否可以幫他複製點火器。
這個工程師說，他之前在離斯圖加特不遠的紹恩多夫，看到過非常好的一個電磁點火式點火器模型，如果博世的車間可以做的話，他願意多訂幾個。
博世和他車間裏的工人此前從未經手做過點火器，但是他們沒得選，隻得硬著頭皮接了活兒。
為了了解其中奧妙，博世立即上路，馬不停蹄趕到了紹恩多夫，希望現場學習。
幾經輾轉，博世見到了這台客戶口中的發動機，經過現場研究，他明白了點火器的基本原理：電極產生電火花，之後點燃在內燃機中的可燃混合氣體。
博世還注意到這台機器其實是一家在早已在業界小有名氣的科隆發動機生產廠——道依茨（deutz）出產的，然而發動機上的這個點火式點火器配件卻並沒有專利保護。
迴斯圖加特後，博世迅速製作出了幾個仿製品。
博世並不滿足於單純山寨他人產品，他在不斷思索如何提高產品性能。
例如他用小的u型條形磁鐵取代了原來笨拙的大的直條磁鐵棒，通過不斷‘微創新’，最終將加強版點火器交付給客戶。
這個小故事似乎有著‘竊取''知識產權的嫌疑，但確實是真實的創業起點。
從此，起點火器業務就成為博世車間業務的基石。
1897年，博世迎來了事業的新機會，他接到了英國汽車生產界的先驅人物弗雷德裏科·西姆斯的訂單，西姆斯給他帶來了一輛由法國德?迪翁·布通生產的三輪車。
西姆斯的想法很簡單，雖然目前的點火驅動裝置性能相對好，但是穩定度不高，並且突發事故率很高，他知道電磁點火更為安全，因此想為這輛車加裝一個電磁點火式點火器引擎。
博世和他的車間的技師們經過反複研究、試驗，第一次成功把磁電點火裝置安裝在一個汽車發動機上，
就此解決了內燃機點火係統這個在當時被奔馳汽車公司創始人卡爾·本茨稱為‘難題中的難題''。
這個獨辟蹊徑的設計，幫助博世攻克了這一具有跨時代意義的難題。人們蜂擁而至，希望為自己換上一個安全係數更高且性能更穩定的博世電磁點火引擎。
1901年4月1日博，世和他的45名員工正式搬進了新的博世電氣工程工廠。
1901年12月，博世工廠製造出了一種新型高壓電磁點火裝置，在這種新型裝置中選用了火花塞取代了不穩定的斷路火花杆。
改變世界的火花塞麵世了！
希望的火苗已經點燃！
【全球化、生態化】
博世火花塞業務此後進入了快速發展階段，博世很快其生產的高壓電磁點火火花塞熱銷海內外。
為了確保國內的供應，博世在斯圖加特西部建起了更新更大的廠房；為了滿足法國市場，博世在1902年和英國人西姆斯合資在巴黎創建了他們的廠房。
博世企業在歐洲市場業務穩固之後，大膽踏出了企業全球化的重要一步：進軍米國市場。
1906年，前往米國與最大的汽車製造商進行談判，短短數周間就鎖定了價值百萬美金的訂單，凱旋歸來。
為了避免交付高額的關稅，博世很快決定在馬薩諸塞州的斯普林菲爾德建立生產線。
1912年，當巴爾幹半島危機爆發的時候，博世就強烈感知到了這背後的更深層的危機，他坦言‘如果我可以用一千萬馬克阻止這場戰爭的話，我會毫不猶豫的寫這張支票’。
然而作為企業家的博世無力阻止這場人類災難，一戰爆發，博世主要經營的海外市場迅速縮水，銷售成績嚴重下滑。
1917年，博世與他最主要的公司管理成員聯合創立了羅伯特·博世股份公司，博世持有51%的股份，而其他的主要經營管理人持有49%的股份，這意味著博世開始從一家私人公司向合夥人治理結構轉變。
1919年一戰以德國的戰敗告終，博世企業旗下在海外的工廠被充公，海外的工業產權、技術專利還有品牌所有權也被相應沒收。
博世的人生也在一戰後的幾年充斥著生離死別的場景：獨子離世，他最親近的幾個合夥人也相繼離世，事業由於國家命運轉折陷入低潮。
麵對一戰後近乎一切業務歸零的窘境，博世並沒有坐以待斃，思考著突破戰後製裁，重新奪迴製高點，很快便確立了業務重新全球化策略。
對於企業業務範圍，博世進行了大幅度的‘生態化拓展’。
博世明確意識到隻靠製造火花塞和汽車照明這兩種零配件是沒有長遠發展前景的，同時他也認同業界普遍關於柴油發動機安全係數高於汽油發動機的判斷。
麵對這種情勢，博世企業迅速調整研發方向，橫縱兩方麵進行開拓性嚐試：
橫向涉及汽車鳴笛、電池、伺服製動器、擋風玻璃、雨刷和轉彎指示燈等；
縱向開始向柴油發動機研發邁進。
這一切都是圍繞製造能力的周邊多元化，很好的構建了零部件生態解決方案能力。
改革很快就顯示出了成效：1923-1924年博世公司成功開發了柴油噴射泵樣機，1927年11月正式投入生產，受到了業界的認可，並且收到了德國聲名顯赫的曼集團的訂購單。
博世在企業經營管理方法也進行了相應的調整。1925-1926年是全球汽車製造業的寒冬，博世銷售額同比銳減了35%。
到了1927年，博世已經是一個年近七旬的老人，他更多的把公司運營管理交給新管理層，他開始更多的思考更長遠的公司計劃。
縱觀當時的全球工業發展總體狀況，博世深諳企業要想活下去，隻靠在汽車行業打拚是不夠的，博世企業要‘遠離汽車行業，或者說把雞蛋放在不同的籃子裏’。
‘業務重心多向’轉移戰略確立之後，公司很快在接下來的幾年收購了不同的電氣工程產業的多家廠商。
短短數載便從汽車零件供應商轉型成為全能的電氣工程企業。
1930年代推出的電動剪發器標誌著博世該戰略的成功，現在享譽世界的博世電鑽就是在這個創新之後奠定了近百年的強盛。
博世在完成了電氣業務調整的第一步之後很快便決定再進一步：
1932年再次出手收購了容克燃氣設備公司，在其原本技術之上進行創新推出了博世供暖設備，1933年還先於市場推出了首款冰箱。此後公司又先後進軍了無線廣播、電視、電影以及相機領域。
博世企業在一戰結束之後不到20年的時間完成了兩次大規模戰略級轉型：
用了前10年完成了由單一汽車零配件到多樣汽車零配件供應商的轉變，此後又用了10年完成從汽車配件供應商到電氣工程企業再到電氣工程為核心的工業集團的蛻變。
這兩個重要的戰略飛躍，一舉奠定了今天博世集團的戰略框架。
【二戰後博世再度崛起】
隨著德國**上台，希特勒的野心讓博世非常不安，他常言‘如果可以用3000萬馬克阻擋這場戰爭，我會毫不猶豫的給他們’。
然而事與願違，最終二戰還是無情的於1939年爆發了，此時年近八旬的博世累了，他選擇迴歸家庭與久違的自然。
1942年3月12日，對戰爭極度失望的博世離開了人世。
了解博世的人都認為，這是‘上天對他的厚待’，讓他避免再次直麵後期工廠被希特勒征用製造武器零件、德國戰敗和業務再次歸零的慘狀。
1945年德國戰敗無條件投降，二戰正式結束。
然而二戰卻給博世企業帶來了毀滅性打擊：
其一，同盟軍重點轟炸了德國的工業重鎮，博世失去了大部分在德國的廠房；
其二，所有的大型德國企業都被要求交出海外經營權利，博世雖然某種程度上保護了自身的架構，但是國際資產均被所在國政府侵占，而且還要被迫將所有的專利披露給競爭對手；
其三，博世在戰爭前超過50%的營業額都是來自於海外市場，戰爭結束後一切再次歸零。
麵對廢墟，無數人落淚，失眠，甚至恐懼，但博世的管理層堅定的推動企業重建，再次白手起家：
第一步，公司組織員工們從廢墟中揀取鋼鐵製的頭盔、手推車和雨傘等，高溫熔化後製成烹飪鍋，拿到市場上去換取其他生活必須品，讓大家活下來；
第二步，企業積極維護和同盟國之間的聯係，並於兩年後開始再次生產火花塞，為同盟國軍用車輛所用；
在挨過最艱難的5年之後，博世企業於50年代借助賽車運動重新向世人展示了博世技術的優越性，證明了在極端惡劣的環境下博世火花塞技術的可靠性和耐用性，自己的業務逐步重迴正軌。
20世紀50年代博世看準了市場機會，大量推出了diy廚房電器、電鑽、車載收音機等產品。
購買該產品的消費者可以按照不同的安裝方式將器械組裝，用於地下室、車庫和花園作業中。
商品一上市便供不應求，銷量很快便突破了百萬大關。
博世加快了在該領域的研發，並於20世紀60年代推出“新時代”的食品加工機，大大簡化了女性家務勞動。
另外，博世企業在50年代時機成熟之時再次迴歸汽車汽油噴射係統的製作與研發中來，並成功開發了專門為航空發動機開發的汽油噴射係統
公司在二戰後加快融入了生活場景，提供消費級產品，這完全突破了b2b的基因，但也讓博世品牌家喻戶曉，建立了新的防火牆。
博世抓住二戰後新的技術革命時間窗口，毫不吝惜對領先科技的研發投入。
讓業務的觸角滲透到更多國家，成為遍布全球的技術平台型公司，這也是這家老牌工業巨頭的靈活商業模式變革。”
讀完這篇文章，沈笑夫心想，這真是博世公司的鳳凰涅盤！
這是羅伯特·博世的傳奇經曆，也是一個不斷麵對死亡、不斷奮鬥超越的創業故事。
羅伯特·博世向死而生的創業之路，始終帶給我們一種貫穿“工業革命”到“智能革命”的企業家精神。
今天細讀和品味，沈笑夫除了欽佩，不由得感慨：
苦難是是一所永恆的大學！
“【起步靠舉債為生】
萬事開頭難，車間剛開門的時候沒有太多的訂單。
博世為了保證自己的員工們有活幹，也隻能是有什麽訂單做什麽，沒法挑挑揀揀。
博世員工經手的電子器件種類數不勝數：
電子速記機、照相機、打字機、裏程器、照相機快門、電話軟線、電話機、線路開關、電鈴、水位表；
有的時候便是連鋼筆、量角規、按鈕這種訂單也要接，後來更是連雪茄架、水龍頭的訂單博世也無法推掉。
即便博世把受理業務範圍放得如此之寬，還是無法改變訂單數量少的現狀。
麵臨巨大的財政壓力，博世不得不放下身段跟身邊人借錢。
到了車間開業的第六個年頭的1892年，博世已經快到了山窮水盡的地步，他不得不進行裁員，把員工數量從24人砍到了兩人。創業六年，一無所獲，一切又迴到原點。
【希望的火苗】
1888年，突然一天，有一個當地的工程師來找他，問博世的車間是否可以幫他複製點火器。
這個工程師說，他之前在離斯圖加特不遠的紹恩多夫，看到過非常好的一個電磁點火式點火器模型，如果博世的車間可以做的話，他願意多訂幾個。
博世和他車間裏的工人此前從未經手做過點火器，但是他們沒得選，隻得硬著頭皮接了活兒。
為了了解其中奧妙，博世立即上路，馬不停蹄趕到了紹恩多夫，希望現場學習。
幾經輾轉，博世見到了這台客戶口中的發動機，經過現場研究，他明白了點火器的基本原理：電極產生電火花，之後點燃在內燃機中的可燃混合氣體。
博世還注意到這台機器其實是一家在早已在業界小有名氣的科隆發動機生產廠——道依茨（deutz）出產的，然而發動機上的這個點火式點火器配件卻並沒有專利保護。
迴斯圖加特後，博世迅速製作出了幾個仿製品。
博世並不滿足於單純山寨他人產品，他在不斷思索如何提高產品性能。
例如他用小的u型條形磁鐵取代了原來笨拙的大的直條磁鐵棒，通過不斷‘微創新’，最終將加強版點火器交付給客戶。
這個小故事似乎有著‘竊取''知識產權的嫌疑，但確實是真實的創業起點。
從此，起點火器業務就成為博世車間業務的基石。
1897年，博世迎來了事業的新機會，他接到了英國汽車生產界的先驅人物弗雷德裏科·西姆斯的訂單，西姆斯給他帶來了一輛由法國德?迪翁·布通生產的三輪車。
西姆斯的想法很簡單，雖然目前的點火驅動裝置性能相對好，但是穩定度不高，並且突發事故率很高，他知道電磁點火更為安全，因此想為這輛車加裝一個電磁點火式點火器引擎。
博世和他的車間的技師們經過反複研究、試驗，第一次成功把磁電點火裝置安裝在一個汽車發動機上，
就此解決了內燃機點火係統這個在當時被奔馳汽車公司創始人卡爾·本茨稱為‘難題中的難題''。
這個獨辟蹊徑的設計，幫助博世攻克了這一具有跨時代意義的難題。人們蜂擁而至，希望為自己換上一個安全係數更高且性能更穩定的博世電磁點火引擎。
1901年4月1日博，世和他的45名員工正式搬進了新的博世電氣工程工廠。
1901年12月，博世工廠製造出了一種新型高壓電磁點火裝置，在這種新型裝置中選用了火花塞取代了不穩定的斷路火花杆。
改變世界的火花塞麵世了！
希望的火苗已經點燃！
【全球化、生態化】
博世火花塞業務此後進入了快速發展階段，博世很快其生產的高壓電磁點火火花塞熱銷海內外。
為了確保國內的供應，博世在斯圖加特西部建起了更新更大的廠房；為了滿足法國市場，博世在1902年和英國人西姆斯合資在巴黎創建了他們的廠房。
博世企業在歐洲市場業務穩固之後，大膽踏出了企業全球化的重要一步：進軍米國市場。
1906年，前往米國與最大的汽車製造商進行談判，短短數周間就鎖定了價值百萬美金的訂單，凱旋歸來。
為了避免交付高額的關稅，博世很快決定在馬薩諸塞州的斯普林菲爾德建立生產線。
1912年，當巴爾幹半島危機爆發的時候，博世就強烈感知到了這背後的更深層的危機，他坦言‘如果我可以用一千萬馬克阻止這場戰爭的話，我會毫不猶豫的寫這張支票’。
然而作為企業家的博世無力阻止這場人類災難，一戰爆發，博世主要經營的海外市場迅速縮水，銷售成績嚴重下滑。
1917年，博世與他最主要的公司管理成員聯合創立了羅伯特·博世股份公司，博世持有51%的股份，而其他的主要經營管理人持有49%的股份，這意味著博世開始從一家私人公司向合夥人治理結構轉變。
1919年一戰以德國的戰敗告終，博世企業旗下在海外的工廠被充公，海外的工業產權、技術專利還有品牌所有權也被相應沒收。
博世的人生也在一戰後的幾年充斥著生離死別的場景：獨子離世，他最親近的幾個合夥人也相繼離世，事業由於國家命運轉折陷入低潮。
麵對一戰後近乎一切業務歸零的窘境，博世並沒有坐以待斃，思考著突破戰後製裁，重新奪迴製高點，很快便確立了業務重新全球化策略。
對於企業業務範圍，博世進行了大幅度的‘生態化拓展’。
博世明確意識到隻靠製造火花塞和汽車照明這兩種零配件是沒有長遠發展前景的，同時他也認同業界普遍關於柴油發動機安全係數高於汽油發動機的判斷。
麵對這種情勢，博世企業迅速調整研發方向，橫縱兩方麵進行開拓性嚐試：
橫向涉及汽車鳴笛、電池、伺服製動器、擋風玻璃、雨刷和轉彎指示燈等；
縱向開始向柴油發動機研發邁進。
這一切都是圍繞製造能力的周邊多元化，很好的構建了零部件生態解決方案能力。
改革很快就顯示出了成效：1923-1924年博世公司成功開發了柴油噴射泵樣機，1927年11月正式投入生產，受到了業界的認可，並且收到了德國聲名顯赫的曼集團的訂購單。
博世在企業經營管理方法也進行了相應的調整。1925-1926年是全球汽車製造業的寒冬，博世銷售額同比銳減了35%。
到了1927年，博世已經是一個年近七旬的老人，他更多的把公司運營管理交給新管理層，他開始更多的思考更長遠的公司計劃。
縱觀當時的全球工業發展總體狀況，博世深諳企業要想活下去，隻靠在汽車行業打拚是不夠的，博世企業要‘遠離汽車行業，或者說把雞蛋放在不同的籃子裏’。
‘業務重心多向’轉移戰略確立之後，公司很快在接下來的幾年收購了不同的電氣工程產業的多家廠商。
短短數載便從汽車零件供應商轉型成為全能的電氣工程企業。
1930年代推出的電動剪發器標誌著博世該戰略的成功，現在享譽世界的博世電鑽就是在這個創新之後奠定了近百年的強盛。
博世在完成了電氣業務調整的第一步之後很快便決定再進一步：
1932年再次出手收購了容克燃氣設備公司，在其原本技術之上進行創新推出了博世供暖設備，1933年還先於市場推出了首款冰箱。此後公司又先後進軍了無線廣播、電視、電影以及相機領域。
博世企業在一戰結束之後不到20年的時間完成了兩次大規模戰略級轉型：
用了前10年完成了由單一汽車零配件到多樣汽車零配件供應商的轉變，此後又用了10年完成從汽車配件供應商到電氣工程企業再到電氣工程為核心的工業集團的蛻變。
這兩個重要的戰略飛躍，一舉奠定了今天博世集團的戰略框架。
【二戰後博世再度崛起】
隨著德國**上台，希特勒的野心讓博世非常不安，他常言‘如果可以用3000萬馬克阻擋這場戰爭，我會毫不猶豫的給他們’。
然而事與願違，最終二戰還是無情的於1939年爆發了，此時年近八旬的博世累了，他選擇迴歸家庭與久違的自然。
1942年3月12日，對戰爭極度失望的博世離開了人世。
了解博世的人都認為，這是‘上天對他的厚待’，讓他避免再次直麵後期工廠被希特勒征用製造武器零件、德國戰敗和業務再次歸零的慘狀。
1945年德國戰敗無條件投降，二戰正式結束。
然而二戰卻給博世企業帶來了毀滅性打擊：
其一，同盟軍重點轟炸了德國的工業重鎮，博世失去了大部分在德國的廠房；
其二，所有的大型德國企業都被要求交出海外經營權利，博世雖然某種程度上保護了自身的架構，但是國際資產均被所在國政府侵占，而且還要被迫將所有的專利披露給競爭對手；
其三，博世在戰爭前超過50%的營業額都是來自於海外市場，戰爭結束後一切再次歸零。
麵對廢墟，無數人落淚，失眠，甚至恐懼，但博世的管理層堅定的推動企業重建，再次白手起家：
第一步，公司組織員工們從廢墟中揀取鋼鐵製的頭盔、手推車和雨傘等，高溫熔化後製成烹飪鍋，拿到市場上去換取其他生活必須品，讓大家活下來；
第二步，企業積極維護和同盟國之間的聯係，並於兩年後開始再次生產火花塞，為同盟國軍用車輛所用；
在挨過最艱難的5年之後，博世企業於50年代借助賽車運動重新向世人展示了博世技術的優越性，證明了在極端惡劣的環境下博世火花塞技術的可靠性和耐用性，自己的業務逐步重迴正軌。
20世紀50年代博世看準了市場機會，大量推出了diy廚房電器、電鑽、車載收音機等產品。
購買該產品的消費者可以按照不同的安裝方式將器械組裝，用於地下室、車庫和花園作業中。
商品一上市便供不應求，銷量很快便突破了百萬大關。
博世加快了在該領域的研發，並於20世紀60年代推出“新時代”的食品加工機，大大簡化了女性家務勞動。
另外，博世企業在50年代時機成熟之時再次迴歸汽車汽油噴射係統的製作與研發中來，並成功開發了專門為航空發動機開發的汽油噴射係統
公司在二戰後加快融入了生活場景，提供消費級產品，這完全突破了b2b的基因，但也讓博世品牌家喻戶曉，建立了新的防火牆。
博世抓住二戰後新的技術革命時間窗口，毫不吝惜對領先科技的研發投入。
讓業務的觸角滲透到更多國家，成為遍布全球的技術平台型公司，這也是這家老牌工業巨頭的靈活商業模式變革。”
讀完這篇文章，沈笑夫心想，這真是博世公司的鳳凰涅盤！
這是羅伯特·博世的傳奇經曆，也是一個不斷麵對死亡、不斷奮鬥超越的創業故事。
羅伯特·博世向死而生的創業之路，始終帶給我們一種貫穿“工業革命”到“智能革命”的企業家精神。
今天細讀和品味，沈笑夫除了欽佩，不由得感慨：
苦難是是一所永恆的大學！