任正非認為，華為之所以能活到今天，是因為它有一種以客戶為主導、以市場為先導的危機意識。這就是企業和個人的區別：作為一個自然人，受自然規律製約，有其自然生命終結的時間；作為一個法人，雖然不受自然規律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間。中國古人所講的「道法自然」講的就是這個道理。我們現在講的實事求是也是這個道理。企業的經營管理必須「法」（遵循）自然法則和社會法則，必須不斷地求「是」（規律）。
這些話與其說道出了任正非創辦華為20多年來所總結出來的經驗，不如說是道出了中國企業用無數的經驗教訓印證了的鐵的事實。
一、與普遍客戶搞好關係
國際上有一種公認的企業定律，叫「馬特萊定律」（pareto principle），又稱「二八定律」。它包含的範圍很廣，其中有一條叫「二八營銷定律」，即經營者要抓住20％的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一髮而動全身。
大部分企業都極為推崇這個定律。它們認為給自己公司帶來80％利潤的是20％的客戶。按照這個原則，如果能把這20％的客戶找出來，提供更好的服務，對於公司的發展和業績的增長無疑是最大的幫助。雖然大眾傳媒娛樂的主力消費者是最大多數的普通消費者。但這不妨礙「二八定律」的應驗。首先，麵向大眾的產品，其收益的80％來自20％的客戶，這在傳媒業界是個常識。其次，80％的收益來自20％的市場，如北京、上海、廣州三地購買力比重就超過全國50％。再次，麵向20％的大客戶的媒體價值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。
但是，華為不完全認可「二八定律」，而是麵向普遍客戶。顧名思義，普遍客戶是相對於關鍵客戶而言的。華為提出的「普遍客戶」的概念，旨在告訴所有員工：客戶不分大小，職務不分高低，隻要是和產品銷售有關的人員，必須全麵攻克。
在任正非看來，任何一個不起眼的細節和一個不起眼的角色都有可能決定在某一個項目中華為的去留。所以華為規定：在處理客戶關係的時候，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能隻重複地接觸個別的高層領導，對於其他的一些中層領導甚至是普通員工都要「奉為上賓」。
為什麽要這樣要求呢？在2000年《華為的冬天》中，任正非給出了解釋：創造一種合同來源的思維方式是多方麵的，就像下圍棋一樣，不能單純地隻盯住那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發現他們工作有問題。他們把工作麵縮小到針尖那麽大，搞來搞去似乎決策的就那麽一個人，處級幹部、副總裁級幹部什麽的都不考慮了。這是戰略性、結構性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關係。
我認為普遍客戶關係，華為公司在近一兩年進展情況是很好的。小公司隻搞一個兩個關係，最關鍵的關係，成本最低。但是現在決定事情的時候，也是要大家討論的，也不可能逆水行舟。在中國現在的政治環境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這麽長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心裏怎麽想的，嘴上也不說。最後大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最後是大家的。現在的決策體係，個人霸道地決策已經不存在了，這個環境不存在了。想不想都得開個會，開會後，周邊環境都會有很大的影響。我們有二百多個地區經營部。有人說撤銷了可以降低很多成本，反正他們手裏也沒合同，我們還要不斷地讓他們和客戶搞好關係。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最後，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關係。這就是我們與小公司的區別，做法是不一樣的。
任正非不僅要求華為市場銷售人員要重視普遍客戶關係的建立，而且還要求他們必須有長遠眼光。因此，華為確立了每一個客戶經理、產品經理每周要與客戶保持不少於5次溝通的製度，並注意有效提高溝通的質量。
任正非一再告誡大家，要重視普遍客戶關係，這也是我們的一個競爭優勢。普遍客戶關係這個問題，是對所有部門的要求。堅持普遍客戶原則就是見誰都好，不要認為對方僅是局方的一個運維工程師就不做維護、介紹產品，這也是一票呀。
一定要加強普遍的客戶溝通，要把普遍溝通的製度建立起來，溝通不夠怎麽辦？就降職、降薪。做不好溝通工作的員工要慢慢淘汰掉。有些人是性格問題不能溝通，就轉到別的崗位上去。
有人說省局見不到，到縣局去總可以吧。有人說到縣局多花汽油費，我們寧可多花汽油費，也不能停下來，也要溝通。我們建立了到縣局溝通的製度，我們一定要執行下去。新員工找不到地方磨槍，就到縣局去，他不到縣局去，怎麽能找到什麽地方磨槍啊？他不磨槍就是鏽槍，以後怎麽能用啊？不要認為我們要講節約，不下去跑能省錢。講節約是講不需要浪費的地方的節約，不該省的費用就不能省。
這些話與其說道出了任正非創辦華為20多年來所總結出來的經驗，不如說是道出了中國企業用無數的經驗教訓印證了的鐵的事實。
一、與普遍客戶搞好關係
國際上有一種公認的企業定律，叫「馬特萊定律」（pareto principle），又稱「二八定律」。它包含的範圍很廣，其中有一條叫「二八營銷定律」，即經營者要抓住20％的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一髮而動全身。
大部分企業都極為推崇這個定律。它們認為給自己公司帶來80％利潤的是20％的客戶。按照這個原則，如果能把這20％的客戶找出來，提供更好的服務，對於公司的發展和業績的增長無疑是最大的幫助。雖然大眾傳媒娛樂的主力消費者是最大多數的普通消費者。但這不妨礙「二八定律」的應驗。首先，麵向大眾的產品，其收益的80％來自20％的客戶，這在傳媒業界是個常識。其次，80％的收益來自20％的市場，如北京、上海、廣州三地購買力比重就超過全國50％。再次，麵向20％的大客戶的媒體價值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。
但是，華為不完全認可「二八定律」，而是麵向普遍客戶。顧名思義，普遍客戶是相對於關鍵客戶而言的。華為提出的「普遍客戶」的概念，旨在告訴所有員工：客戶不分大小，職務不分高低，隻要是和產品銷售有關的人員，必須全麵攻克。
在任正非看來，任何一個不起眼的細節和一個不起眼的角色都有可能決定在某一個項目中華為的去留。所以華為規定：在處理客戶關係的時候，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能隻重複地接觸個別的高層領導，對於其他的一些中層領導甚至是普通員工都要「奉為上賓」。
為什麽要這樣要求呢？在2000年《華為的冬天》中，任正非給出了解釋：創造一種合同來源的思維方式是多方麵的，就像下圍棋一樣，不能單純地隻盯住那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發現他們工作有問題。他們把工作麵縮小到針尖那麽大，搞來搞去似乎決策的就那麽一個人，處級幹部、副總裁級幹部什麽的都不考慮了。這是戰略性、結構性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關係。
我認為普遍客戶關係，華為公司在近一兩年進展情況是很好的。小公司隻搞一個兩個關係，最關鍵的關係，成本最低。但是現在決定事情的時候，也是要大家討論的，也不可能逆水行舟。在中國現在的政治環境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這麽長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心裏怎麽想的，嘴上也不說。最後大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最後是大家的。現在的決策體係，個人霸道地決策已經不存在了，這個環境不存在了。想不想都得開個會，開會後，周邊環境都會有很大的影響。我們有二百多個地區經營部。有人說撤銷了可以降低很多成本，反正他們手裏也沒合同，我們還要不斷地讓他們和客戶搞好關係。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最後，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關係。這就是我們與小公司的區別，做法是不一樣的。
任正非不僅要求華為市場銷售人員要重視普遍客戶關係的建立，而且還要求他們必須有長遠眼光。因此，華為確立了每一個客戶經理、產品經理每周要與客戶保持不少於5次溝通的製度，並注意有效提高溝通的質量。
任正非一再告誡大家，要重視普遍客戶關係，這也是我們的一個競爭優勢。普遍客戶關係這個問題，是對所有部門的要求。堅持普遍客戶原則就是見誰都好，不要認為對方僅是局方的一個運維工程師就不做維護、介紹產品，這也是一票呀。
一定要加強普遍的客戶溝通，要把普遍溝通的製度建立起來，溝通不夠怎麽辦？就降職、降薪。做不好溝通工作的員工要慢慢淘汰掉。有些人是性格問題不能溝通，就轉到別的崗位上去。
有人說省局見不到，到縣局去總可以吧。有人說到縣局多花汽油費，我們寧可多花汽油費，也不能停下來，也要溝通。我們建立了到縣局溝通的製度，我們一定要執行下去。新員工找不到地方磨槍，就到縣局去，他不到縣局去，怎麽能找到什麽地方磨槍啊？他不磨槍就是鏽槍，以後怎麽能用啊？不要認為我們要講節約，不下去跑能省錢。講節約是講不需要浪費的地方的節約，不該省的費用就不能省。