華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機製。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。
通過對考核結果的評定和處理，員工和公司都可以從中發現很多問題和今後努力的方向，這樣也能讓員工更有驅動力來完成公司的目標。隻要堅持下去，華為的整個人力資源管理體係一定能夠運行圓滿，獲得成功。
六、企業發展，重在均衡
在管理學中，有一個「木桶理論」，其核心內容是：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。
一個企業好比一個大木桶，企業中的每一個員工都是組成這個大木桶的不可或缺的一塊木板。同樣的道理，企業的成功往往不隻取決於某幾個人的超群和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。「木桶理論」表明，對企業而言，「最短的木板」就意味著企業的劣勢，因此，劣勢決定優勢，劣勢決定生死。
任正非在2000年提出的「2001年管理十大要點」中，將「均衡發展」作為華為管理任務的第一個要點來加以強調。任正非指出，必須要實現公司的均衡發展，也就是抓企業最短的一塊木板。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什麽要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨係統、中央收發係統、出納係統、訂單係統等很多係統，這些不被重視的係統就是短木板，前麵幹得再好，後麵發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體係，統一的考評體係，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。
2001年，任正非在《北國之春》中繼續談到華為組織結構不均衡的問題：
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期處於饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控製沒有進入項目，會計帳目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體係不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏度不改變，華為的進步就是空話。
任正非認為，即便是在華為備受重視的研發體係中，也同樣存在著不均衡的現象，也有「短板」。
任正非說：研發相對於用戶服務來說，同等級別的一個用戶服務工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體係不給予認同，那麽這體係就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組成的組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將節省多少成本啊！
我們這幾年來研發了很多產品，但ibm等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研發了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體係的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體係，要強調公司整體核心競爭力的提升。
關於如何解決華為不均衡發展的問題，任正非在多次講話中談道：首先要進行崗位輪換製度。我們的幹部輪換有兩種，一種是業務輪換，如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麽叫做商品，那麽他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控製了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級幹部的職務發生變動，一是有利於公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，二是有利於優秀幹部快速成長。去年我們動員了兩百多個碩士到售後服務係統去鍛鍊。我們是怎樣動員的呢？我們說，跨世紀的網絡營銷專家、技術專家要從現場工程師中選拔，另外，凡是到現場的人工資比中研部高500元。一年後，他們有的分流到各種崗位上去，有的留下做了維修專家。他們有實踐經驗，在各種崗位上進步很快，又推動新的員工投入這種循環。這種技術、業務、管理的循環都把優良的東西帶到基層去了。
其次是研發的價值評價體係要均衡。研發的評價體係要均衡，在研發體係不存在誰養誰的問題。今年我們的智能網拿到國家進步一等獎，我們其他的項目如果拿去評獎也都能得獎。所以，可以以產品線實施管理，但是要防止公司出現分離。國內的一些友商為什麽做不過我們，因為他們是按項目進行核算，部門之間互不往來，如果他們能夠集中精力，在一兩個產品上超過我們是可能的。
通過對考核結果的評定和處理，員工和公司都可以從中發現很多問題和今後努力的方向，這樣也能讓員工更有驅動力來完成公司的目標。隻要堅持下去，華為的整個人力資源管理體係一定能夠運行圓滿，獲得成功。
六、企業發展，重在均衡
在管理學中，有一個「木桶理論」，其核心內容是：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。
一個企業好比一個大木桶，企業中的每一個員工都是組成這個大木桶的不可或缺的一塊木板。同樣的道理，企業的成功往往不隻取決於某幾個人的超群和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。「木桶理論」表明，對企業而言，「最短的木板」就意味著企業的劣勢，因此，劣勢決定優勢，劣勢決定生死。
任正非在2000年提出的「2001年管理十大要點」中，將「均衡發展」作為華為管理任務的第一個要點來加以強調。任正非指出，必須要實現公司的均衡發展，也就是抓企業最短的一塊木板。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什麽要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨係統、中央收發係統、出納係統、訂單係統等很多係統，這些不被重視的係統就是短木板，前麵幹得再好，後麵發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體係，統一的考評體係，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。
2001年，任正非在《北國之春》中繼續談到華為組織結構不均衡的問題：
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期處於饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控製沒有進入項目，會計帳目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體係不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏度不改變，華為的進步就是空話。
任正非認為，即便是在華為備受重視的研發體係中，也同樣存在著不均衡的現象，也有「短板」。
任正非說：研發相對於用戶服務來說，同等級別的一個用戶服務工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體係不給予認同，那麽這體係就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組成的組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將節省多少成本啊！
我們這幾年來研發了很多產品，但ibm等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研發了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體係的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體係，要強調公司整體核心競爭力的提升。
關於如何解決華為不均衡發展的問題，任正非在多次講話中談道：首先要進行崗位輪換製度。我們的幹部輪換有兩種，一種是業務輪換，如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麽叫做商品，那麽他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控製了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級幹部的職務發生變動，一是有利於公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，二是有利於優秀幹部快速成長。去年我們動員了兩百多個碩士到售後服務係統去鍛鍊。我們是怎樣動員的呢？我們說，跨世紀的網絡營銷專家、技術專家要從現場工程師中選拔，另外，凡是到現場的人工資比中研部高500元。一年後，他們有的分流到各種崗位上去，有的留下做了維修專家。他們有實踐經驗，在各種崗位上進步很快，又推動新的員工投入這種循環。這種技術、業務、管理的循環都把優良的東西帶到基層去了。
其次是研發的價值評價體係要均衡。研發的評價體係要均衡，在研發體係不存在誰養誰的問題。今年我們的智能網拿到國家進步一等獎，我們其他的項目如果拿去評獎也都能得獎。所以，可以以產品線實施管理，但是要防止公司出現分離。國內的一些友商為什麽做不過我們，因為他們是按項目進行核算，部門之間互不往來，如果他們能夠集中精力，在一兩個產品上超過我們是可能的。