2000年前後，華為公司通過業務外包，進一步將非核心業務「砍掉」。這一次主要涉及公司的生產環節，包括製造、組裝、包裝、發貨和物流。為了平穩過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關人員，華為出台了優惠政策和財政支持，鼓勵原部門主管和骨幹內部創業。註冊成專門為華為公司服務的ems代tt廠，或者其他服務商，業務上受華為公司供應鏈管理部管理，經濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內部創業的工廠所雇用的員工就和社會上的平均成本扯平了。而創業團隊就變成了股東和管理者，實現了平穩過渡，保障了改革後華為產品的ems生產（代工生產）質量，同時也把製造成本結構性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務。這樣做不僅發揮了專業分工的優勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應鏈的競爭力。現在華為基本實現了零庫存和一周內交貨的快速反應能力。
經此整合後，華為變成了一個真正沒有生產車間，也沒有庫存的isc管理典範。保留的隻是兩項核心業務，一個是市場，一個是研發。因為華為一向認為市場是公司的生命線，所以公司38％的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業務被分包出去，如工程安裝、設備運行維護、客戶接待、客戶培訓、市場調查等，都會經常分包給那些專業的中小企業。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控製居高不下的差旅費。通過專業分工和公開招標，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務質量與效率。
為了做得更徹底，任正非對研發部門也進行了整合。雖然研發業務屬於核心業務，公司也投入了48％的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟體業務外包出去，因為這些工作隻要「軟體灰領」就能夠勝任。華為給予有3年以上工作經驗的「熟手」工程師的外包工資是每月8000～10000元，而改革前華為自己雇用的初級工程師的人均成本是每年20萬元，外包可以節約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數據說有2萬多人，僅這一項就為華為節約了20億元。也許，華為的研發部門以後會演變成沒有軟體程式設計師編製的部門，令人難以想像中國最大的「嵌入式軟體」製造商幾乎沒有軟體編程工程師。
而華為保留的是「核心業務中的核心業務」———係統分析師、架構設計師以及產品項目經理，因為他們決定了企業的先進性和競爭力。軟體編程工作則變成了「核心業務中的非核心業務」，完全可以交付給批量生產和成本相對低廉的「軟體工廠」的「軟體灰領」去做。
與「集成產品開發」流程的變革相比，變革「集成供應鏈」流程對華為的挑戰要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋範圍更廣，既包括公司內部的銷售、採購、製造、物流和客戶服務等多個業務係統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題都會影響整個isc鏈條運作績效的改進。「集成供應鏈」要運行良好就需要整個產業環境所有環節運作能力的提升。在中國，企業外部環節（客戶和供應商）的現狀在很大程度上限製了整個績效的改進。
而且，雖然當時全球範圍內「集成供應鏈」的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大。與「集成產品開發」在ibm已經成功實施多年的成熟度相比，ibm自己也還正在實施自己的「集成供應鏈」項目，所以華為沒有現成可以學習的模板，隻能在供應鏈理念的指導下，以華為以及客戶的現實為起點摸索著開展。
實際上，華為請ibm帶給自己的集成供應鏈，所指的不是傳統意義上的採購環節，而是包括了從採購、庫存管理、生產製造，一直到產品交付與售後服務的所有業務環節，其原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控製，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度、降低供應鏈的總成本。任正非就曾經說：「isc（集成供應鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。」
五、細化人事考核指標
人事考核是企業人事管理的重要內容。自從有了企業，就已有了各種各樣的企業人事考核。「人事考核」在美國被稱為「勞績評價」；在日本叫做「人事考評」。
隨著企業管理理論從科學管理到現代管理的發展、從片麵強調管理的科學性到強調管理的科學性和人性化相結合的發展，原先片麵強調科學性的傳統考核製度也發展到強調科學性與人性化相結合的現代考核製度。
我國台灣地區作為與美國和日本的文化關係都很密切的市場經濟區域，它在企業管理中較早地引入了美國和日本的人事考核製度，並且使之中國化。
但許多國內企業很難給職能部門製訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標的量化、評估，由於缺乏與經營部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，考核的公平、公正性經常遭受質疑。而一旦考核兌現，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責考核指標的公正性、部門經理抱怨指標難於貫徹落實……人力資源部夾在兩頭，左右為難。久而久之，職能部門的考核逐漸趨於形式化……
經此整合後，華為變成了一個真正沒有生產車間，也沒有庫存的isc管理典範。保留的隻是兩項核心業務，一個是市場，一個是研發。因為華為一向認為市場是公司的生命線，所以公司38％的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業務被分包出去，如工程安裝、設備運行維護、客戶接待、客戶培訓、市場調查等，都會經常分包給那些專業的中小企業。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控製居高不下的差旅費。通過專業分工和公開招標，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務質量與效率。
為了做得更徹底，任正非對研發部門也進行了整合。雖然研發業務屬於核心業務，公司也投入了48％的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟體業務外包出去，因為這些工作隻要「軟體灰領」就能夠勝任。華為給予有3年以上工作經驗的「熟手」工程師的外包工資是每月8000～10000元，而改革前華為自己雇用的初級工程師的人均成本是每年20萬元，外包可以節約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數據說有2萬多人，僅這一項就為華為節約了20億元。也許，華為的研發部門以後會演變成沒有軟體程式設計師編製的部門，令人難以想像中國最大的「嵌入式軟體」製造商幾乎沒有軟體編程工程師。
而華為保留的是「核心業務中的核心業務」———係統分析師、架構設計師以及產品項目經理，因為他們決定了企業的先進性和競爭力。軟體編程工作則變成了「核心業務中的非核心業務」，完全可以交付給批量生產和成本相對低廉的「軟體工廠」的「軟體灰領」去做。
與「集成產品開發」流程的變革相比，變革「集成供應鏈」流程對華為的挑戰要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋範圍更廣，既包括公司內部的銷售、採購、製造、物流和客戶服務等多個業務係統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題都會影響整個isc鏈條運作績效的改進。「集成供應鏈」要運行良好就需要整個產業環境所有環節運作能力的提升。在中國，企業外部環節（客戶和供應商）的現狀在很大程度上限製了整個績效的改進。
而且，雖然當時全球範圍內「集成供應鏈」的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大。與「集成產品開發」在ibm已經成功實施多年的成熟度相比，ibm自己也還正在實施自己的「集成供應鏈」項目，所以華為沒有現成可以學習的模板，隻能在供應鏈理念的指導下，以華為以及客戶的現實為起點摸索著開展。
實際上，華為請ibm帶給自己的集成供應鏈，所指的不是傳統意義上的採購環節，而是包括了從採購、庫存管理、生產製造，一直到產品交付與售後服務的所有業務環節，其原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控製，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度、降低供應鏈的總成本。任正非就曾經說：「isc（集成供應鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。」
五、細化人事考核指標
人事考核是企業人事管理的重要內容。自從有了企業，就已有了各種各樣的企業人事考核。「人事考核」在美國被稱為「勞績評價」；在日本叫做「人事考評」。
隨著企業管理理論從科學管理到現代管理的發展、從片麵強調管理的科學性到強調管理的科學性和人性化相結合的發展，原先片麵強調科學性的傳統考核製度也發展到強調科學性與人性化相結合的現代考核製度。
我國台灣地區作為與美國和日本的文化關係都很密切的市場經濟區域，它在企業管理中較早地引入了美國和日本的人事考核製度，並且使之中國化。
但許多國內企業很難給職能部門製訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標的量化、評估，由於缺乏與經營部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，考核的公平、公正性經常遭受質疑。而一旦考核兌現，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責考核指標的公正性、部門經理抱怨指標難於貫徹落實……人力資源部夾在兩頭，左右為難。久而久之，職能部門的考核逐漸趨於形式化……