2008年上半年，整個產業鏈計劃完成。
在李倩和章子怡的努力下，加上她們招聘的專家顧問各自的努力下，各大工廠和機構已經完成了地皮購買和公司注冊，相關資質也在進一步的審核中。
因為規模實在是太大了，股權也通過專業人士設計，通過成立大基金公司進行控股。
這樣有一個好處，如果以後進行融資肯定會損失一些股份，不過可以在上市以後，直接通過基金公司對旗下企業增持股份，方浩就不信有誰的錢比他多。
在半導體方麵，一共成立了32家半導體配套公司，每一家公司都是產業鏈的核心公司，是那種缺一不可，必須進口國外產品，少了就不行的企業。
在基建方麵，一共成立了18家大型企業，建立了水泥、鋼鐵、煤炭、化工材料等基建配套工廠。
在研究機構方麵，輝煌科技公司總部進一步細化改組，建立了建築設計院、材料研究、半導體實驗室、軟件、互聯網、消費電子等高科技領域公司。
不過如今的這些公司和機構隻是部分企業購買了配套設施，比如購買了地皮，通過了政府審批，好一點的地方購買了辦公樓，員工宿舍樓，實驗室園區大部分都在建設中。
至於公司的人力資源，每家公司有二十個人入駐，總人力達到了640人。
這些人都是東江大學今年畢業的輝煌社團學生，這些人的成績和學習態度都是有目共睹的，都是比較努力，人品過關的學生。
那些天天打遊戲，談戀愛的學生也有很多，方浩不可能讓他們加入輝煌科技旗下的新公司，隻能讓他們自己找工作了。
此刻，這二十人正在從零開始進行公司的設計，換句話說，這些公司都是空殼。
即使方浩想要短時間之內將這些公司搭建起來，也是沒有可能的。
因為光有人不行，這些人還得有實力，但是社會上沒有經過考驗的人也沒辦法相信，目前派遣出去的學生顯然還很稚嫩，還需要一段時間才能進入工作狀態。
對於這些人，也有很多的事情要做。
第一，方浩計劃讓他們慢慢適應，讓他們梳理一下市場情況，構建公司製度，弄清楚工作流程，調研一下同行競爭對手是如何工作的。
第二，安裝新公司水電，研究未來工廠和實驗室配套設備需求，研究各大設備商產品參數，並做出數據分析交給輝煌科技公司總部審核。
如果總部專家團審核通過，設備參數達到了公司預期，就會聯係設備生產商，訂購第一批機械設備和實驗儀器。
這個時期訂購的設備很少，也就訂購一條生產線，還需要設備商派人過來，教這二十人進行安裝和維護，防止生產線完全不能用，或者存在不可修複的大bug發生，力爭不出現資金被浪費的情況。
等到2009年，進入大四階段下學期，方浩就將自己這一屆輝煌社團的人打包帶走，他將會親自正式帶領眾人進行科技衝刺。
方浩這一屆學生一共有1084人都是輝煌社團核心團隊成員，從2006年開始計算，平均已經有兩年的工作研究經驗。
等到明年畢業，就會有三年的工作經驗，已經可以足夠公司使用了。
關於這個問題，方浩已經征集了輝煌社團學生的意見，除了極少數自己有門路的，大都同意加入輝煌科技公司。
因為輝煌社團這一屆的學生加入輝煌科技公司不需要麵試，直接按照興趣上崗。
薪水方麵，方浩給他們開了月薪起步4000，加上工作五年後獲得公司期權的保證，在這個年代，一畢業工作就有4000的收入已經很不錯了，超過了95%的人。
要知道這個年代的基本工資特別低，上海工資標準是840元月，北京730元月，深圳850元月，廣州780月。
這個時代的消費水平也很低，一頓火鍋也就十塊錢，月薪4000已經非常了不起了。
最後就是公司製度的管理問題，這個世界上，最典型的也是最成功兩家公司就是蘋果和華為，首先看華為：
如今的華為名聲還比不上中信通訊，2020年的華為是世界通信行業的巨頭，在國外令對手聞風喪膽，毫無疑問，他的製度是成功的。
華為的製度總結起來就是狼性製度：
1、在招聘人才方麵，華為不惜血本，因為優秀人才是推動公司發展最重要的動力，到處挖掘優秀人才，主要途徑是在各大名校進行人才挖掘，社會上挖掘各大企業牆角。
2、股權方麵，內部激勵製度完善，華為員工持股，華為的大老板任正非占有華為的股份隻有1.4%，剩下的被86%的員工占有，大部分占有股份的是華為的中層以上幹部，因為利益牽扯，所以，這些優秀的人才是不會輕易的流失的。
3、技術方麵，技術人員在公司的一半左右，所以，華為靠技術立身，在世界各地攻城略地，戰無不勝。
4、研發投入，研發投入每年創造新高，這也側麵說明了華為的科技是硬核科技，容易理解的華為為什麽這麽強。
5、專利導向，華為對人才一個最重要的考核就是專利，專利不夠的員工無情淘汰，這些都是高額的投入換來的，所以它的專利逐年增長。
6、考核嚴格，不管你做的多好，隻要業績排在最後的5%，那麽你就危險了，不行的話就可以被辭退了，所以，所有人員更加拚命。
綜合華為的企業文化管理，可以得出一個結果：
善於挖掘人才的人力資源管理製度，人力資源部權利很大；
快節奏公司氛圍，996是基本操作；
殘酷的淘汰製度，35歲做不到核心領導層就會被淘汰；
利益分配集中在領導層，領導層吃肉，基層喝湯；
急功近利的專利導向，對科技行業來說有點偏激和極端。
至於蘋果公司，它的製度是dri直接負責人製度，此人直接負責某一部分事務的責任。
它是一個概念，將負責人的權利、責任和義務表示清楚，出現問題時直接派給負責某一部分的直接負責人。
它具有以下特點：
1.企業以產品導向為主，每一和研究團隊直接對應一款產品，同時有四五款產品一起開發減少某一種產品的開發風險，從設計到發布的產品開發周期為兩年左右，人力資源和研究時間十分充沛。
2.dri負責小到bug報告，大到重要技術創新，每個dri都有自己負責的部分，分工明確，如果可以完全勝任工作，永遠不會出現那種天天開會，天天加班情況，dri隻能由一個人來擔任，決不能是一個小隊。
3.如果某一部分出了嚴重的問題，就由某一部分的直接負責人來處理和擔責，直接原因者引咎辭職。
4.當程序設計、軟件開發過程中出現一個跨職能、複雜的工程問題時，dri必須要負責到底，根本無法扯皮。
工程師做dri時可以敏銳地發現問題，然後拿出問題來解決，讓其他成員專心做事。
如果實在解決不了，還可以聘請國際頂尖專家，這隻是一句話的事情，公司會全力配合。
而不是和國企一樣混日子，或者是國內私企一樣，遇到難以解決的問題時，工程師天天被領導罵，天天被要求996加班。
這樣的製度導致一個特點，沒有問題解決能力的員工逐漸被邊緣化，直至退出一線研發團隊，進入輔助崗位。
4.工程項目經理pm由資深技術專家擔任，項目經理分為多種，硬件項目經理、軟件項目經理、結構項目經理等等。
5.團隊合作問題，設立一個負責所有問題的測試項目經理tpm，這個人選是一個頂尖的技術專家，出自於頂尖研發工程師，tpm不直接負責技術研發，而是監督項目合作問題，指派合作任務，負責工程團隊、設備測試部門、合約製造團隊合作解決問題。
6.團隊優先權問題，當指責不清或者突發問題時，合作團隊的成員都要聽從dri的智慧，成員需要信任dri，而不是pm，因為他清楚團隊開發中發生的一切，dri一般對開發進度非常了解，知道下一步可能突發的問題時什麽，或者知道問題發生的原因。
7.項目管控問題，在一個快速發展的公司中，pm每天要處理非常非常多的事，不是因為懶惰，而是太忙了，而且經常有項目進度遇到難以解決的問題，dri這時就需要動用自己的權利，督促、監督團隊成員完成自己要求的任務，減輕pm壓力。
8.利益分配問題，員工績效和開發團隊的產品盈利直接掛鉤，沒有盈利就沒有績效，直接促進團隊努力合作。
綜合蘋果公司的管理製度，可以看出來蘋果企業文化的特點：
成員專業化，善於花費時間培養員工，工作越久越專業，可以工作到60歲；
領導層邊緣化，領導層用來輔助一線員工。
基層員工權利很大，一線工程師具有很大的權利，可以毫無顧忌地創新。
利益分配集中在整個團隊，所有人一起喝湯，吃肉的是上市公司股東。
慢節奏公司氛圍，因為沒有很強的壓力，所以蘋果公司的運行很緩慢，一個項目就需要兩三年時間。
通過這兩家公司對比，很快就可以發現，華為的製度是善於挖掘潛力人才，利用嚴酷的製度鍛煉公司員工，強者晉升領導，弱者無情淘汰。
而蘋果的製度是自己培養人才，強者成為公司核心技術專家，如果不想做技術可以直接申請領導層，也可以做一輩子技術，至於弱者也是逐步邊緣化。
其實還有一個成功的企業三星集團，他們的企業成功秘訣是通過頻繁開會而實現，不過三星集團有點特殊，適合韓國這種小國，而不適合中國這種大國。
在李倩和章子怡的努力下，加上她們招聘的專家顧問各自的努力下，各大工廠和機構已經完成了地皮購買和公司注冊，相關資質也在進一步的審核中。
因為規模實在是太大了，股權也通過專業人士設計，通過成立大基金公司進行控股。
這樣有一個好處，如果以後進行融資肯定會損失一些股份，不過可以在上市以後，直接通過基金公司對旗下企業增持股份，方浩就不信有誰的錢比他多。
在半導體方麵，一共成立了32家半導體配套公司，每一家公司都是產業鏈的核心公司，是那種缺一不可，必須進口國外產品，少了就不行的企業。
在基建方麵，一共成立了18家大型企業，建立了水泥、鋼鐵、煤炭、化工材料等基建配套工廠。
在研究機構方麵，輝煌科技公司總部進一步細化改組，建立了建築設計院、材料研究、半導體實驗室、軟件、互聯網、消費電子等高科技領域公司。
不過如今的這些公司和機構隻是部分企業購買了配套設施，比如購買了地皮，通過了政府審批，好一點的地方購買了辦公樓，員工宿舍樓，實驗室園區大部分都在建設中。
至於公司的人力資源，每家公司有二十個人入駐，總人力達到了640人。
這些人都是東江大學今年畢業的輝煌社團學生，這些人的成績和學習態度都是有目共睹的，都是比較努力，人品過關的學生。
那些天天打遊戲，談戀愛的學生也有很多，方浩不可能讓他們加入輝煌科技旗下的新公司，隻能讓他們自己找工作了。
此刻，這二十人正在從零開始進行公司的設計，換句話說，這些公司都是空殼。
即使方浩想要短時間之內將這些公司搭建起來，也是沒有可能的。
因為光有人不行，這些人還得有實力，但是社會上沒有經過考驗的人也沒辦法相信，目前派遣出去的學生顯然還很稚嫩，還需要一段時間才能進入工作狀態。
對於這些人，也有很多的事情要做。
第一，方浩計劃讓他們慢慢適應，讓他們梳理一下市場情況，構建公司製度，弄清楚工作流程，調研一下同行競爭對手是如何工作的。
第二，安裝新公司水電，研究未來工廠和實驗室配套設備需求，研究各大設備商產品參數，並做出數據分析交給輝煌科技公司總部審核。
如果總部專家團審核通過，設備參數達到了公司預期，就會聯係設備生產商，訂購第一批機械設備和實驗儀器。
這個時期訂購的設備很少，也就訂購一條生產線，還需要設備商派人過來，教這二十人進行安裝和維護，防止生產線完全不能用，或者存在不可修複的大bug發生，力爭不出現資金被浪費的情況。
等到2009年，進入大四階段下學期，方浩就將自己這一屆輝煌社團的人打包帶走，他將會親自正式帶領眾人進行科技衝刺。
方浩這一屆學生一共有1084人都是輝煌社團核心團隊成員，從2006年開始計算，平均已經有兩年的工作研究經驗。
等到明年畢業，就會有三年的工作經驗，已經可以足夠公司使用了。
關於這個問題，方浩已經征集了輝煌社團學生的意見，除了極少數自己有門路的，大都同意加入輝煌科技公司。
因為輝煌社團這一屆的學生加入輝煌科技公司不需要麵試，直接按照興趣上崗。
薪水方麵，方浩給他們開了月薪起步4000，加上工作五年後獲得公司期權的保證，在這個年代，一畢業工作就有4000的收入已經很不錯了，超過了95%的人。
要知道這個年代的基本工資特別低，上海工資標準是840元月，北京730元月，深圳850元月，廣州780月。
這個時代的消費水平也很低，一頓火鍋也就十塊錢，月薪4000已經非常了不起了。
最後就是公司製度的管理問題，這個世界上，最典型的也是最成功兩家公司就是蘋果和華為，首先看華為：
如今的華為名聲還比不上中信通訊，2020年的華為是世界通信行業的巨頭，在國外令對手聞風喪膽，毫無疑問，他的製度是成功的。
華為的製度總結起來就是狼性製度：
1、在招聘人才方麵，華為不惜血本，因為優秀人才是推動公司發展最重要的動力，到處挖掘優秀人才，主要途徑是在各大名校進行人才挖掘，社會上挖掘各大企業牆角。
2、股權方麵，內部激勵製度完善，華為員工持股，華為的大老板任正非占有華為的股份隻有1.4%，剩下的被86%的員工占有，大部分占有股份的是華為的中層以上幹部，因為利益牽扯，所以，這些優秀的人才是不會輕易的流失的。
3、技術方麵，技術人員在公司的一半左右，所以，華為靠技術立身，在世界各地攻城略地，戰無不勝。
4、研發投入，研發投入每年創造新高，這也側麵說明了華為的科技是硬核科技，容易理解的華為為什麽這麽強。
5、專利導向，華為對人才一個最重要的考核就是專利，專利不夠的員工無情淘汰，這些都是高額的投入換來的，所以它的專利逐年增長。
6、考核嚴格，不管你做的多好，隻要業績排在最後的5%，那麽你就危險了，不行的話就可以被辭退了，所以，所有人員更加拚命。
綜合華為的企業文化管理，可以得出一個結果：
善於挖掘人才的人力資源管理製度，人力資源部權利很大；
快節奏公司氛圍，996是基本操作；
殘酷的淘汰製度，35歲做不到核心領導層就會被淘汰；
利益分配集中在領導層，領導層吃肉，基層喝湯；
急功近利的專利導向，對科技行業來說有點偏激和極端。
至於蘋果公司，它的製度是dri直接負責人製度，此人直接負責某一部分事務的責任。
它是一個概念，將負責人的權利、責任和義務表示清楚，出現問題時直接派給負責某一部分的直接負責人。
它具有以下特點：
1.企業以產品導向為主，每一和研究團隊直接對應一款產品，同時有四五款產品一起開發減少某一種產品的開發風險，從設計到發布的產品開發周期為兩年左右，人力資源和研究時間十分充沛。
2.dri負責小到bug報告，大到重要技術創新，每個dri都有自己負責的部分，分工明確，如果可以完全勝任工作，永遠不會出現那種天天開會，天天加班情況，dri隻能由一個人來擔任，決不能是一個小隊。
3.如果某一部分出了嚴重的問題，就由某一部分的直接負責人來處理和擔責，直接原因者引咎辭職。
4.當程序設計、軟件開發過程中出現一個跨職能、複雜的工程問題時，dri必須要負責到底，根本無法扯皮。
工程師做dri時可以敏銳地發現問題，然後拿出問題來解決，讓其他成員專心做事。
如果實在解決不了，還可以聘請國際頂尖專家，這隻是一句話的事情，公司會全力配合。
而不是和國企一樣混日子，或者是國內私企一樣，遇到難以解決的問題時，工程師天天被領導罵，天天被要求996加班。
這樣的製度導致一個特點，沒有問題解決能力的員工逐漸被邊緣化，直至退出一線研發團隊，進入輔助崗位。
4.工程項目經理pm由資深技術專家擔任，項目經理分為多種，硬件項目經理、軟件項目經理、結構項目經理等等。
5.團隊合作問題，設立一個負責所有問題的測試項目經理tpm，這個人選是一個頂尖的技術專家，出自於頂尖研發工程師，tpm不直接負責技術研發，而是監督項目合作問題，指派合作任務，負責工程團隊、設備測試部門、合約製造團隊合作解決問題。
6.團隊優先權問題，當指責不清或者突發問題時，合作團隊的成員都要聽從dri的智慧，成員需要信任dri，而不是pm，因為他清楚團隊開發中發生的一切，dri一般對開發進度非常了解，知道下一步可能突發的問題時什麽，或者知道問題發生的原因。
7.項目管控問題，在一個快速發展的公司中，pm每天要處理非常非常多的事，不是因為懶惰，而是太忙了，而且經常有項目進度遇到難以解決的問題，dri這時就需要動用自己的權利，督促、監督團隊成員完成自己要求的任務，減輕pm壓力。
8.利益分配問題，員工績效和開發團隊的產品盈利直接掛鉤，沒有盈利就沒有績效，直接促進團隊努力合作。
綜合蘋果公司的管理製度，可以看出來蘋果企業文化的特點：
成員專業化，善於花費時間培養員工，工作越久越專業，可以工作到60歲；
領導層邊緣化，領導層用來輔助一線員工。
基層員工權利很大，一線工程師具有很大的權利，可以毫無顧忌地創新。
利益分配集中在整個團隊，所有人一起喝湯，吃肉的是上市公司股東。
慢節奏公司氛圍，因為沒有很強的壓力，所以蘋果公司的運行很緩慢，一個項目就需要兩三年時間。
通過這兩家公司對比，很快就可以發現，華為的製度是善於挖掘潛力人才，利用嚴酷的製度鍛煉公司員工，強者晉升領導，弱者無情淘汰。
而蘋果的製度是自己培養人才，強者成為公司核心技術專家，如果不想做技術可以直接申請領導層，也可以做一輩子技術，至於弱者也是逐步邊緣化。
其實還有一個成功的企業三星集團，他們的企業成功秘訣是通過頻繁開會而實現，不過三星集團有點特殊，適合韓國這種小國，而不適合中國這種大國。