第126章 新官上任
又聊了一會兒，薑驛準備結束談話了，他說道：“迴頭我幫你介紹設備商和中小運營商。哪天我去冠城或者你迴漁城的話，大家通個氣，一起吃個飯。”
“ok。”張新宇又道：“對了，有個事要你幫個忙。你方便的話跟總部說一說，能不能讓我們這邊的平台和普華平台互聯互通？這件事紅兵總他們自己不好做主，得要業務部門出麵。”
“我負責華南區域，要是嶽增群說就好使了。不過你放心，這件事我一定會找機會跟上麵提。”
“明白，盡量吧，或者僅僅先打通部分城市也可以。”
“知道了。”
結束了通話，薑驛覺得有些失落，張新宇全程沒有主動提起聯合星華，也許是因為自己和張盼盼關係的緣故吧。薑驛跟著打消了再問高偉的念頭，他似乎並不知道張盼盼在星華充電的角色，這也可以理解，畢竟私人不會掏好幾千的年費去購買司查查會員。
想了想，薑驛拿起了電話撥了出去。
“駱子哥哥，你在京城嗎？”
“在，你迴京城了？”
“沒有迴。我想請你幫我查一家公司的詳細資料，包括董事成員、實繳資本等情況，這家公司的名字叫聯合星華新能源科技有限公司。”
“行啊，合作夥伴吧。什麽時候要？”
“嗯。盡快吧，兩周時間怎麽樣？”
“沒問題。”
迴漁城公司擔任總經理的好處就是公司提供了免費住房，離公司很近，走路上下班隻需要一刻鍾時間。雖然隻有一室一廳，但在漁城意味著省了一筆不小的開支。
薑驛新官上任，自然也不能免俗地要燒三把火。
第一把火是加工資，薑驛敢於加工資，底氣來自於前人，嶽增群、杜鋒解決了公交集團的協議和迴款問題，現金流充裕起來了。漁城公司近期流失了很多中層幹部和骨幹，這樣做是為了避免新提拔的人重走老路。薑驛采取小步快跑的工資調整機製，先不分好賴給所有半年內沒有漲過工資的本部工作人員加了3%，然後給其中的骨幹又多加了3%。薑驛明白，如果從外麵按市場價招一個同等工作經驗的人，花的價錢比現有人員隻多不少。
麵對薑驛的普調，唐偉麵露憂色道：“會不會漲的太多了？”薑驛無語道：“就這一點，也就勉強跟上了通貨膨脹的速度，能有多大影響？”
至於充電工則沒有必要整體加薪，因為充電工的基本工資、加班費基數都是與漁城最低工資標準掛鉤，最低工資標準年年上調。
薑驛本身就出自漁城公司，這把火燒得極得人心，距離一下子拉近了起來。大夥兒私下議論道：“果然還是咱老漁城公司出來的人，知道照顧大家！”
第二把火是調整組織架構，參照海城的成熟經驗，將市場部和運營部進行重組，分為專充與公充業務部。任命楊文祥擔任了專充業務部的負責人，在專充業務部下取消了站一級的設置，設置了8個區域經理編製，每人負責6-8個站。這一舉措縮短了匯報層級，提高了管理效率。但是也帶來了問題，原有的站長數量過剩了，薑驛從中選拔出優秀的，提為區域經理、運營主管，其餘的人盡量動員到海城、石城，隻剩個位數的人不願被調整，不過到了這個地步，他們雖有站長之名，已無站長之實了。
公充事業部暫時沒有合適的人選，薑驛打算自己先兼著，慢慢物色人選。
第三把火是整頓風氣，漁城公司發展日久，逐漸養成了濃厚的官僚風氣和惰性，當初大運會項目時期的工作激情幾乎再也看不到了。薑驛沒有在內部開展一場轟轟烈烈的思想教育活動，他明白改變思想從改變行為開始，行為一步步改變了思想自然慢慢轉變了。
薑驛采取的辦法是在公司內部發起開源節流活動，雖然打的是開源節流的旗號，其實主要手段還是節流。各部門都絞盡腦汁地製定方案，人力資源部和財務部最輕鬆，他們部門可控費用少，領導也不會有什麽期望。
職能部門中綜合管理部成為了重點，他們主管采購工作。采購需要節流，需求數量不變的情況下隻有降低質量。酒水是各方關注的重點，自李惠在酒水采購上翻車後，普華漁城公司再也不敢買小眾品牌的白酒了。綜合管理部借著這次節流活動將普通招待用酒限定在200-300元之間，高檔用酒限定不超過500元，而且實行了繁瑣的審批機製，用業務人員的話說：“咱還是別領了，幹脆跟客戶喝啤酒得了。”
公充業務部的措施最有成效，他們取消充電工雙人作業製，實行單人作業，即每班由兩名充電工調整為一名，充電工的職責不再是幫客戶充電，而是維持現場秩序，指導用戶操作。
專充業務部主要服務對象是公交車，由於嶽增群牽頭製定充電運營地方標準時，將雙人作業製寫入了漁城地方標準中，而公交集團發文要求運營商按照標準提供服務，因此不能調整作業製。楊文祥和張雪峰想了個辦法，在各場站中開展費用大比武活動，即以充電站為單位，比誰的運營費用低。
人民群眾的創造力是偉大的，一時間各種節流措施湧現了出來，站與站之間卯著勁爭先，比如你白天不開燈省電費，我就連站長室的空調也不開；你站長室不開空調，我配電房也不開空調——開窗開電扇散熱。
最狠的還是減少人力投入，充電崗位實行綜合計算工時製，區域經理們發現員工基本工資高於最低工資的1.5倍，而加班費是以最低工資為核算基數的，也就是說安排員工加班比增加人手劃算，因此在公交數量相對較少的站裏，排班方式由6人三班兩運轉優化到5人三班。排班方式的優化創新的確給單站的成本帶來明顯的降幅，而且對員工來講收入提高了，大家都很接受。不過從短期來看，由6人調整到5人，多的人隻是被分到了其他站，總成本上並沒有明顯降低。直截了當地講，就是拆東牆補西牆的投機行為，這些年來運動式管理的思想根深蒂固，並不是一朝一夕能解決的事情。從長遠看，隻要薑驛減少補充流失的人員，排班優化的確能降低成本。
薑驛也沒有完全放棄思想教育，該有的形式還是要有，那段時間普華集團正在倡導全員學習八項規定文件，工作人員四處下基層進行宣講，漁城公司也不例外。派往普華漁城公司宣講的是一位上了年紀的老同誌，他的口音比較重，每次講起“供給側改革”時，聽起來就像“宮頸側改革”，讓人想笑又不敢笑。
就在節流活動如火如荼的時候，漁城公司收到了漁城公交集團發來的會議通知，參會對象是三家中標的充電服務商，三家的合同剛剛全部簽完了，該開會研究怎麽幹活了。薑驛迴到漁城公司以來一直將重點放在了內部，還沒有騰出時間跟客戶交流，便決定親自去參會。
又聊了一會兒，薑驛準備結束談話了，他說道：“迴頭我幫你介紹設備商和中小運營商。哪天我去冠城或者你迴漁城的話，大家通個氣，一起吃個飯。”
“ok。”張新宇又道：“對了，有個事要你幫個忙。你方便的話跟總部說一說，能不能讓我們這邊的平台和普華平台互聯互通？這件事紅兵總他們自己不好做主，得要業務部門出麵。”
“我負責華南區域，要是嶽增群說就好使了。不過你放心，這件事我一定會找機會跟上麵提。”
“明白，盡量吧，或者僅僅先打通部分城市也可以。”
“知道了。”
結束了通話，薑驛覺得有些失落，張新宇全程沒有主動提起聯合星華，也許是因為自己和張盼盼關係的緣故吧。薑驛跟著打消了再問高偉的念頭，他似乎並不知道張盼盼在星華充電的角色，這也可以理解，畢竟私人不會掏好幾千的年費去購買司查查會員。
想了想，薑驛拿起了電話撥了出去。
“駱子哥哥，你在京城嗎？”
“在，你迴京城了？”
“沒有迴。我想請你幫我查一家公司的詳細資料，包括董事成員、實繳資本等情況，這家公司的名字叫聯合星華新能源科技有限公司。”
“行啊，合作夥伴吧。什麽時候要？”
“嗯。盡快吧，兩周時間怎麽樣？”
“沒問題。”
迴漁城公司擔任總經理的好處就是公司提供了免費住房，離公司很近，走路上下班隻需要一刻鍾時間。雖然隻有一室一廳，但在漁城意味著省了一筆不小的開支。
薑驛新官上任，自然也不能免俗地要燒三把火。
第一把火是加工資，薑驛敢於加工資，底氣來自於前人，嶽增群、杜鋒解決了公交集團的協議和迴款問題，現金流充裕起來了。漁城公司近期流失了很多中層幹部和骨幹，這樣做是為了避免新提拔的人重走老路。薑驛采取小步快跑的工資調整機製，先不分好賴給所有半年內沒有漲過工資的本部工作人員加了3%，然後給其中的骨幹又多加了3%。薑驛明白，如果從外麵按市場價招一個同等工作經驗的人，花的價錢比現有人員隻多不少。
麵對薑驛的普調，唐偉麵露憂色道：“會不會漲的太多了？”薑驛無語道：“就這一點，也就勉強跟上了通貨膨脹的速度，能有多大影響？”
至於充電工則沒有必要整體加薪，因為充電工的基本工資、加班費基數都是與漁城最低工資標準掛鉤，最低工資標準年年上調。
薑驛本身就出自漁城公司，這把火燒得極得人心，距離一下子拉近了起來。大夥兒私下議論道：“果然還是咱老漁城公司出來的人，知道照顧大家！”
第二把火是調整組織架構，參照海城的成熟經驗，將市場部和運營部進行重組，分為專充與公充業務部。任命楊文祥擔任了專充業務部的負責人，在專充業務部下取消了站一級的設置，設置了8個區域經理編製，每人負責6-8個站。這一舉措縮短了匯報層級，提高了管理效率。但是也帶來了問題，原有的站長數量過剩了，薑驛從中選拔出優秀的，提為區域經理、運營主管，其餘的人盡量動員到海城、石城，隻剩個位數的人不願被調整，不過到了這個地步，他們雖有站長之名，已無站長之實了。
公充事業部暫時沒有合適的人選，薑驛打算自己先兼著，慢慢物色人選。
第三把火是整頓風氣，漁城公司發展日久，逐漸養成了濃厚的官僚風氣和惰性，當初大運會項目時期的工作激情幾乎再也看不到了。薑驛沒有在內部開展一場轟轟烈烈的思想教育活動，他明白改變思想從改變行為開始，行為一步步改變了思想自然慢慢轉變了。
薑驛采取的辦法是在公司內部發起開源節流活動，雖然打的是開源節流的旗號，其實主要手段還是節流。各部門都絞盡腦汁地製定方案，人力資源部和財務部最輕鬆，他們部門可控費用少，領導也不會有什麽期望。
職能部門中綜合管理部成為了重點，他們主管采購工作。采購需要節流，需求數量不變的情況下隻有降低質量。酒水是各方關注的重點，自李惠在酒水采購上翻車後，普華漁城公司再也不敢買小眾品牌的白酒了。綜合管理部借著這次節流活動將普通招待用酒限定在200-300元之間，高檔用酒限定不超過500元，而且實行了繁瑣的審批機製，用業務人員的話說：“咱還是別領了，幹脆跟客戶喝啤酒得了。”
公充業務部的措施最有成效，他們取消充電工雙人作業製，實行單人作業，即每班由兩名充電工調整為一名，充電工的職責不再是幫客戶充電，而是維持現場秩序，指導用戶操作。
專充業務部主要服務對象是公交車，由於嶽增群牽頭製定充電運營地方標準時，將雙人作業製寫入了漁城地方標準中，而公交集團發文要求運營商按照標準提供服務，因此不能調整作業製。楊文祥和張雪峰想了個辦法，在各場站中開展費用大比武活動，即以充電站為單位，比誰的運營費用低。
人民群眾的創造力是偉大的，一時間各種節流措施湧現了出來，站與站之間卯著勁爭先，比如你白天不開燈省電費，我就連站長室的空調也不開；你站長室不開空調，我配電房也不開空調——開窗開電扇散熱。
最狠的還是減少人力投入，充電崗位實行綜合計算工時製，區域經理們發現員工基本工資高於最低工資的1.5倍，而加班費是以最低工資為核算基數的，也就是說安排員工加班比增加人手劃算，因此在公交數量相對較少的站裏，排班方式由6人三班兩運轉優化到5人三班。排班方式的優化創新的確給單站的成本帶來明顯的降幅，而且對員工來講收入提高了，大家都很接受。不過從短期來看，由6人調整到5人，多的人隻是被分到了其他站，總成本上並沒有明顯降低。直截了當地講，就是拆東牆補西牆的投機行為，這些年來運動式管理的思想根深蒂固，並不是一朝一夕能解決的事情。從長遠看，隻要薑驛減少補充流失的人員，排班優化的確能降低成本。
薑驛也沒有完全放棄思想教育，該有的形式還是要有，那段時間普華集團正在倡導全員學習八項規定文件，工作人員四處下基層進行宣講，漁城公司也不例外。派往普華漁城公司宣講的是一位上了年紀的老同誌，他的口音比較重，每次講起“供給側改革”時，聽起來就像“宮頸側改革”，讓人想笑又不敢笑。
就在節流活動如火如荼的時候，漁城公司收到了漁城公交集團發來的會議通知，參會對象是三家中標的充電服務商，三家的合同剛剛全部簽完了，該開會研究怎麽幹活了。薑驛迴到漁城公司以來一直將重點放在了內部，還沒有騰出時間跟客戶交流，便決定親自去參會。