第五章曾國藩的用人高招曾國藩58歲的時候，左宗棠上奏皇上，這篇奏文很值得我們一看：“劉鬆山本王珍舊部，臣十餘年前即知之，而未之奇也。後由湖南從征入皖，為曾國藩所賞拔……臣嚐私論曾國藩素稱知人，晚得劉鬆山，尤征卓識……臣以此服曾國藩知人之明，謀國之忠，實非臣所能及。仰懇天恩，將曾國藩之能任劉鬆山，詳明宣示，以為疆臣有用人之責者勸。”
王珍是湘軍的頭領。前麵提到過，湘軍不是曾國藩而是羅澤南創立的。羅澤南的大弟子就是王珍。左宗棠請求皇上下令讓全國的大臣一起學習曾國藩的知人用人之道。要知道左宗棠是不服任何人的，他曾經說自己是當代的諸葛亮，而且比諸葛亮更厲害，大家想想看，他還會服誰？可是他現在卻這樣誠心誠意地上奏皇上，號召所有人都向曾國藩學習。曾國藩有多厲害，由此可見一斑。而且前麵也講過，毛澤東、蔣介石，也都不約而同地賞識和崇拜曾國藩，這就更說明他一定有獨到之處。接下來，我們要詳細講述的就是他這些獨到之處中很重要的一點：善於任用人才。
第一節攻略：是人才就吃這一套
1.人才是頭等大事
關於人才問題，曾國藩對自己有幾個基本要求。第一，重視人才。這可以說是一個當領袖的人必備的條件。現在有很多人根本不重視人才，為什麽？因為他認為“天下我最行”，別人都是白癡，這種人不可能是好的領導。凡是看其他所有人都不如自己的人就要小心了，因為你自己一定存在很多缺失，這時候你肯定已經聽不進任何人的話了，不能集思廣益，自己的問題也會越來越多，越來越嚴重，後果自然不堪設想。而且你看不起所有人，有沒有想過別人的感受會怎樣？
曾國藩後來的理想和目標就是希望大清能夠自強，而這種自強在清朝末年發展成為很重要的洋務運動。中華民族到了清朝末年，老實講是很淒慘的。你看中國曆史看到清末，就好像看《三國演義》看到關公死了，看到劉備死了，然後諸葛亮也死了一樣，這時候你還會想看嗎？你就不想看了，因為看了會難過，心裏會不好受。可是能怎麽辦？怨歎有用嗎？沒有用，一定要自強，要自立自強才行。所以曾國藩除了平定太平天國運動以外，他還極力推行自強運動。
他認為：“自強之道總以修政事、求賢才為急務。辦事總以得人為主。”自強首先要做的事情是什麽？是把政治搞好。老實講，我們現在很多人都是在麻痹自己，說什麽“政治和經濟可以分開”，我是絕對不相信的。這絕對不可能，尤其對於中華民族而言，因為我們永遠是政治掛帥。政治搞不好，其他都免談。因為我們是官本位，正因為如此，所以一旦有任何風吹草動，我們就會罵當官的。我在台北的時候，房價很貴，老百姓就罵了：“房子這麽貴，政府在搞什麽？”我到高雄之後，房子很便宜，老百姓又罵了：“房子這麽便宜，政府在搞什麽？”不管怎樣，都跟政府有關係。大家再看看現在考公務員的人數和報考比例，競爭那麽激烈也還要削尖腦袋往裏擠，更別說有人給你做官的機會了，那肯定不管是什麽官，“半夜三更都溜去”，立刻衝上去。這都是到今天仍舊沒有改變的事情，因為我們從一開始就是官本位。所謂“士農工商”，“士”永遠是在社會上擔負著最大責任的人。
而辦事最要緊的就是要得人，得人得什麽？得人的心。自古以來都是“得人心者昌，失人心者亡”，曆代的興亡更替莫不如此。曾國藩清楚他自己要做的事情會很重大、很艱難，肯定也不是他一個人能夠完成的。所以他必須知道人才在哪裏，怎樣找到他們，怎樣培育他們，怎樣用他們，以及怎樣讓他們得到更好的發展。隻有這樣，才能使他的事業越來越龐大，從而使他一步步更接近完成他的使命。他一生中最大的特色就是知人善任，而想要做到這一點是極其不容易的。
2.自立立人，自達達人
除重視人才以外，還要自立立人，自達達人。“立者，發奮自強，站得住也；達者，辦事圓融，行得通也。”曾國藩說：“吾九年以來，痛戒無恆之弊，看書寫字，從未間斷，選將練兵，亦常留心，此皆自強能立功夫。奏疏公牘，再三斟酌，無一過當之語，自誇之詞，此皆圓融能達功夫。”
我們現在講“立法”，卻不怎麽講“立人”。“自立立人”，就是說你首先要發憤圖強，看書寫字，進德修業，無論如何都要先讓自己站得起來，讓自己像個人，然後也要讓別人像個人。把別人當人看，這是最要緊的。一個人如果總是自以為是，總是覺得自己最行，處處都想顯示自己有多能幹，那他肯定是容不了別人的。很多老板總是認為全公司就他最行，其他人每個都差勁。所以就有很多員工向我抱怨：“我們老板什麽都好，就是喜歡千方百計證明我們這些人統統都是白癡。”這種老板最大的本事就是把能幹的人在短期內統統逼走。大家想想，楚漢之爭，為什麽最後劉邦會成功，項羽會失敗？一個很關鍵的原因，就是項羽總是以自我為中心，最後逼得他手下幾乎所有能幹的人都一個個地走掉了，而劉邦卻禮賢下士，所以能得眾多能人相助，終成霸業。
當年阿鬥被趙雲拚死拚活地救迴來以後，劉備立刻把阿鬥丟在地上罵道：“就為了你這小孩，害我差點兒損失一員大將。”我們現在一般人哪裏會想到要這樣做？好不容易把孩子救迴來，肯定馬上抱得緊緊的，說的第一句話一定是“快拿小兒驚風散”。隻管自己的寶貝兒子，而把功臣晾在一邊，沒有任何表示，那所有人都會心寒，最後肯定所有人都會跑光。這樣對人，誰還會跟你？可是劉備這樣一說，所有人聽了就都會下定決心，以後阿鬥有難我肯定去救他。
所以，以自我為中心是最要不得的，我們一定要尊重所有跟我們共事的人。尊重與重視，可以說是與別人共事與合作的前提與保證。
“自達達人”，這個“自達”是說做人辦事圓融，使凡事都能行得通，說話做事小心謹慎，不自誇自大，這才叫圓融。“達人”的本意是，我守規矩你也守規矩，也就是說，我有規範，然後讓別人在這個規範內能夠最大限度地發展自己。絕對不能完全約束一個人，否則他的才能、潛能都會被扼殺，而你也會很累；但是，也不能完全讓一個人自主，因為一旦他超越底線，超越規範，你就很難再控製住他了。所以，“達人”的意思簡單來講就是，我自己有一個原則，我不會逾越這個原則，我在這個範圍內活動，但是我也有彈性，也容許每一個人自己立規矩，大家如果都同意就可以生效。所有人都在規矩以內，但是又可以根據情況有變化。
3.以誠相待
第三，以誠相待。既然你重視他，既然你要與他相處，你就要很真誠地對待他。但是後麵還需要加四個字，“因勢而變”。這樣才叫“由有為到無為”。一開始就“無為”，那肯定是行不通的。大家想想看，假設你帶一班人，如果剛開始你就“無為”，什麽都不管，都不過問，那別人怎麽知道要怎麽做呢？而且如果任由下麵的人折騰，那最後會發展成什麽樣子呢？
所以應該一開始“有為”，然後慢慢放手，慢慢讓下麵的人更獨立地做事。當下麵的人能把一件事情做得很好，你自己也很放心的時候，你才可以無為，你才可以把事情交給下麵的人做，但你還是不能馬上公開明確說授權。最後用閩南話講就是要“每樣知道，不管半樣”，什麽都知道，公事甚至私事，無所不知，但是又什麽都不管。你不能管，因為老板一管，下麵就沒有人敢管了。但是如果作為老板你很多事情都不知道，那就會很危險，因為下麵的人就很可能背著你為非作歹。所以當老板的人，一定要有耳目，下麵的人如果知道你什麽事都知道，他們就會好好做。而且耳目要有很多，不能隻有一個，如果隻有一個耳目，他就很可能會騙你了，你要多聽幾個人的說法，才更可靠，更接近事實。
如果對外國人說這些，他們是完全聽不懂的，因為他們不是這種做法。外國人多半公私分明，“這是他的私事，所以我不管”。而中國人卻沒有很明確的公事私事之分。比方說，員工打麻將，這是公事還是私事？老板會說是公事，而員工卻說：“我是下班之後打的，而且我賭的是自己的錢。”老板就會說：“你這樣遲早會把公司拖下水，所以絕對與公司有關係，絕對是公事。”
其實，我們長期以來把“真誠”這兩個字都理解錯了，真誠並不是實實在在地把心裏的話全說出來。因為根本就沒人能判斷和界定真實。“真”和“實”是兩碼事，“實”不一定“真”，“真”也不一定“實”，那實際的情況是怎樣呢？通常一件事情發生之後，十個人講這件事，會講得都不一樣，這就叫“羅生門”（日本著名導演黑澤明的代表作）。哪一件事情不是“羅生
門”呢？你看到的是這部分，他看到的是那部分，然後每個人都加上各自的想象，講出來的事實就會千奇百怪、五花八門，讓人莫衷一是。所以在西方社會，真理越辯越明是真的，而在中國，“真理越辯越明”就是不可能的事情，用閩南話來講，就是“不講還好，越講越花”。沒有一件事情是最後有結果的，吵到最後就會不知道誰對誰錯。這是我們必須要麵對的真相，是沒有辦法逃避的。
我們反複說過，中國人的事情就是這樣講也對，那樣講也對，兩邊講都對的。比如一方麵說“根據規章製度，這種事情絕對不可以，絕對不允
許”，另一方麵又說“你那麽嚴格幹什麽？規章製度必須與時俱進，必須靈活變通”，無論怎麽說都有理。所以在中國有另外一套做法，這套做法是什麽？最後要有一個人拍板定案，這就是“以人為本”，與西方的“以法為本”完全不同。中國的“法”往往很難執行，一條法律公布出來，十個人就會有十種解釋，而且每種都講得通，所以需要有一個權威的聲音來確定最終標準、最終結論。
4.適才適任，妥當安排
第四，適才適任。每個人的優點和所擅長的事都是不一樣的，所以對於任何人，隻要用對了，他就是人才，沒用對，他就是庸才。因此要善於發現一個人的長處，並想方設法創造機會和條件，讓他的長處得到最大程度的發揮。依據每個人的誌向大小與才能高低，授以不同職位。除此之外，還可按照不同的專業，不同的需要等，妥當安排任命，務求科學、合理、有效，這樣才能最大程度地發揮人才的才能，創造最大的能量與價值。
5.適時交心，真誠不欺
第五，適時交心。“滿意的人才上缺，可以占用其次，加以教育培養。”就是說一個人很有能耐，本來應該居高位做大事，可現在上麵沒有空缺，那就退而求其次，暫時委屈他一點，同時悉心栽培他，而兩人彼此卻心照不宣，“你就在這裏好好做，我不會虧待你，一有合適機會我馬上把你升上去。但是沒有機會你也不要怨我，大家到時候看著辦”，彼此很真誠，真心不欺，就好像水一樣淡而綿長，正所謂“君子之交淡如水”。這才叫“交心”，而不是說一天到晚都要在一起，那完全沒有必要。我了解你，你了解我，我們必要的時候再互動，不必要的時候各安其位，各自做好自己的事情。需要注意的是，交心一定是雙方麵的，而不可能是單方麵的，必須要兩個人自願配合才可能達到。
6.“以誌帥氣，以靜製動”
此外，用人者還必須做到“以誌帥氣，以靜製動”。大家看到這個“帥”，可能會想到象棋裏麵的“帥”和“將”。那大家有沒有想過為什麽紅軍的叫“帥”，黑軍的卻叫“將”？紅軍和黑軍又有什麽不同？如果你想知道一家公司的老板是帥還是將，判斷方法很簡單。黑軍的士象都沒有人字旁，所以統統都被看作動物，而不被當人看，可是紅軍的就剛好相反，都有人字旁，都把人當人看。你不要以為這些是隨便定的，象棋裏麵包含有太多的學問，隻是我們很多人不知道。象棋裏麵有兵和卒之分，黑軍的是卒，所謂“鬱
卒、鬱卒”，所以黑軍的兵往往都很憂鬱，而紅軍的是兵，往往都是喜氣洋洋的。所以，如果一家公司的員工都很憂鬱，不開心，那他們就一定是“黑軍”，反之，如果員工都是嘻嘻哈哈的，很快樂，也很輕鬆，那他們就是“紅軍”。而從員工身上再去看老板的心態，就會看得比較清楚、準確。所以當老板的也可以通過看員工的狀態，去認識自己的狀態。員工隻要是“黑軍”，那你自己就要小心了，要趕快調整，否則跟你的人會越來越憂鬱，這樣，你的公司是不可能有很好的發展的。
作為老板，還要很穩，要能以靜製動，以不變應萬變。如果整天跑來跑去，別人要找都找不到你，那就不行。有人可能會問：“我們不是要實行走動式管理嗎？”是，走動式管理沒錯，但千萬記住，剛上班那一個小時，臨下班的前一個小時，你要在你的位置上，員工才有辦法找你說重要的事，因為這兩個時間點通常是員工找領導就重要事情進行商量或需要領導拍板決定最為集中的，關鍵時間你一定要在位置上，其他時間你跑到哪裏都無所謂，那時候你再去進行走動式管理。
第二節廣收：先把場子做大再說
曾國藩非常重視人才，對於人才，他一直堅持四大原則。第一條原則，就是廣收。曾國藩為什麽能“廣收”？因為他場子大，如果場子不大，他廣收有什麽用？怎麽去廣收？所以他才敢說：“凡天下英才都來，我容得下。”他如果容不下，也就不敢說這種話。而且他是真的誠心接納各方人才，非常尊重人才，所以別人才會願意去投奔他。
一、廣收人才靠同緣
曾國藩是怎麽廣收人才的？說到底就是一個“緣”字。我們是同鄉，這就是地緣。我們是親戚，這就是血緣。我們是同行業的，那就是業緣。還有一個他緣，就包括所有其他關係在內了。那麽這幾個緣中哪個最重要，哪個最好？答案是不一定。
我有個朋友，他剛當主管的時候，認為同鄉是最可靠的，所以他的班底都是湖南人，全都是他的老鄉。他後來調到另一個機關，還是當領導，結果他手下沒有一個講湖南話的人。我就問他怎麽突然這樣做，他說同鄉就是專門搗蛋的，所以這次一個同鄉都不用，可是最後還是搞得一塌糊塗。之後他就跟我說：“隻要這個‘同’字。不管是什麽緣，隻要加上同道就對了。同鄉裏麵會有同道的，同學裏麵會有同道的，別人介紹的人裏麵也會有同道的，隻要同道就夠了，就好辦事了。”
有一位老板跟我說，他現在找人的方法很簡單，就是先考對方《弟子規》，如果不會就免談。這就是他找同道的方法。每個人都可以找一個合適的檢驗項目，至於具體是什麽，就需要你自己來確定。
台灣有一家公司，最後錄用的都是穿白襪子的人，凡是穿雜色襪子的人一概不取。大家可能會覺得這很不公平，表麵看起來他們甄選人員的標準完全是形式上的，顯得很不科學，但這家公司卻在台灣發展得很好。我也問過這家公司的領導，我說：“你怎麽可以這樣，人家不知道你這規矩的，穿了雜色襪子，你就不予錄取，這不公平啊。”他說：“就是你這句話，如果一個人想到我們公司來，他連這都不打聽一下，那就表示他沒有誠意，我們公司又不神秘，他一打聽就能知道，穿白色的來就好了嘛。”他還說：“我們說要求大學畢業，來應聘的都是大學畢業的，所以大學畢業不重要；我們要求身高160mm以上，來的人也都是160mm以上，所以身高也不重要；我們要求體重多少公斤以下，通通多少公斤以下，所以體重也不重要。那我還能考什麽？就隻能看他有沒有穿白色襪子。”所以同道是最要緊的，不同道就會很麻煩，可能會成為你做事的阻礙，而不是幫手。
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湘軍剛開始的時候不過一兩萬人，太平軍卻是雄師百萬。可是經過十二年的對峙，湘軍由弱轉強，由寡變眾，而太平軍卻慢慢“萎縮”了。從這一點我們就能看出，太平軍不是被湘軍打垮的，而是被他們自己打垮的。太平軍的敗，原因多半出在他們自己身上，所以我們常說一個人最大的敵人其實是自己，而不是別人。隻有他自己能把自己打垮，別人都打不垮他。同樣，一家公司會垮，也主要是它自己的問題，而不是外麵的壓力，那些都隻是借口，或者說不是主要原因。湘軍為什麽發展這麽快？就是因為它廣收人才，“不管你是誰，隻要你表示願意跟我們同心協力就可以”，“同心協力”這四個字很重要，這表示我們有一個共同的目標，“你可以加入我們的行列中來，成為我們中的一員”。它沒有太高的門檻，而且有一個共同的目標將所有人吸引、凝聚到一起。
曾國藩每到一個地方，就廣為尋訪、延攬當地人才。一方麵，自己主動去找，另一方麵，貼告示尋訪英賢，對自薦或舉薦他人都表示歡迎。
“求才之誠，用人之實，幾百年來無人可及”，他求才、用人的誠意，幾百年來找不到第二個。當年劉備為了請諸葛亮出山，三顧茅廬，確實算很有誠意，可是後來龐統去找他的時候，他就愛理不理，開始擺架子了。其實這兩個人都是來考驗劉備的，“你真的是一心求才嗎？到底是真是假？”而人經常是經不起考驗的。所以，你如果想要求人才，那麽，先問自己誠意夠不夠，真不真？這是首先需要保證的。
曾國藩把網羅人才當成自己的重大責任，隻要一發現人才，就勢在必得，想盡辦法一定要得到他。這一點也可以證明曾國藩一生讀得最透的書之一就是《三國演義》。三國可以說是我國曆代中人才最聚集的時代，什麽樣的人都有，什麽樣的變化都出現過，裏麵有各種人、各種情形和境況最好的案例。《三國演義》和前麵我們反複提到的《易經》這兩本書，大家如果一輩子慢慢去品讀，一定會增長自己的智慧。
二、曾國藩的內外優勢
曾國藩一生得以網羅那麽多人才，也不是一般人能做得到的。他能做到這一點，無疑也是有他特定的優勢的。
（1）有穩固靠山
一個人如果沒有靠山，就最好不要大刀闊斧地做事。自己連站都站不穩，又怎麽能做得成這些需要大勇氣、大智慧的事情呢？如果無論你做什麽，上麵都懷疑你，那你還怎麽做事呢？
曾國藩最大的靠山，滿族人是穆彰阿穆中堂。穆中堂是誰？就是曾國藩考試的時候的主考官，以前考取功名的人都要拜當時的主考官為師，做他的門生。穆中堂很賞識曾國藩，所以曾國藩能常常到他家走動。穆中堂是滿族官員中少數懂得欣賞書畫的人之一，他搜集了很多古物，而且中堂這個官也算不小了。按理說他收藏的東西，應該都是真品，不過如果有假的，那也是有可能的。現在就有很多人掛的畫是假的，但是他一定是有真品的。
其實在美國，假珠寶是很暢銷的。但是大家不要以為美國人真的都隻買假珠寶，他們往往都是用很高的價錢買真珠寶，把它放在保險箱裏麵，然後買一個看上去一模一樣的假珠寶戴在身上。為什麽？第一，不用給一般人看真的。第二，萬一被搶，也不會很傷心，這樣他心裏就踏實。中國人就不一樣，比如你開一部凱迪拉克的車子，你最擔心的會是什麽？怕別人把你當司機。所以你就會一直說，“我買這部車的時候多少人在爭，都爭不過我”，你非說這句話不可，不然你就會很心虛。明明是主人，卻怕被人當成司機，這才是中國人的真實心理，對此西方人是很難理解的。所以，任何東西隻要加上“中國的”三個字，你對待學問的態度就要完全不一樣。中國人的心思往往更細密，看得更久遠、更深入，而且變化無窮。
穆中堂家裏掛了一張仕女圖，曾國藩去拜訪的時候看到之後也很欣賞，他就問：“我能不能靠近一點去看？”穆中堂很高興，就說：“想不到你也喜歡這個，你看吧。”他看完以後就說了一句話：“畫得很好，像唐代的東西，可惜沒有署名。”大家都知道，字畫一定要有署名，那個署名才是最關鍵的。穆中堂也聽得懂，曾國藩能看出這一點是出乎他意料之外的，“這個人居然有這麽高的修養，而且還這麽膽大，敢在我麵前說這種話”。他說：“沒有署名？我拿下來看看。”一看，真的像明朝的東西，隻是仿照唐朝的，而且仿得跟真的一樣。之後穆中堂就留他吃
飯，和他聊了很多關於書畫鑒定的事情。這個故事就告訴我們，一個人的知識要廣博一點，才能有很多話題，才能碰到什麽人講什麽話，這樣你就可以四方交友，就可以拓寬你的交際範圍。如果你隻會講一種話，一個行道的話，那你的眼界永遠都會很窄、很狹隘。
曾國藩既然敢指出穆中堂的畫是假的，可見他們交情很好。大家想想，如果換作是你，你到老師家看到他家牆上掛的一幅字畫是仿的，你敢說嗎？中國人說話還是要看交情的，交淺不言深。假如你的老板收藏古董，你到他家看了之後發現其中有假的，你不能張口就說：“老板，你那古董是假的，你還搜集這麽多幹嗎？這都是廢物嘛。”不信你試試看這樣說了第二天會怎樣。所以與人交往的時候，真話也不是隨隨便便就能說的。
漢族人裏麵曾國藩最大的靠山則是洪秀全。沒有洪秀全，曾國藩的場子也做不了那麽大。為什麽這麽說？第一，如果沒有洪秀全，他肯定不敢也不能練兵，否則朝廷馬上就會問：“你練兵是想幹什麽？”那他就有危險
了。有了洪秀全，練兵就有了正當理由，他就可以招募更多的人，也可以帶兵打仗，否則私人怎麽可以有團練呢？第二，如果洪秀全的勢力很小，那朝廷也用不著曾國藩，清朝的軍隊完全就可以應付了。因為朝廷軍隊應付不了，所以隻好借重曾國藩了。第三，如果洪秀全很快就亡了，那曾國藩也會很快就跟著垮了，因為那時候他對於朝廷而言也就沒有利用價值了。所以，洪秀全是他最大的敵人，同時也是他最大的靠山。
（2）有良好信用
一個人的信用度很重要，因為人們會互相傳告。正因為如此，所以最後所有人都知道曾國藩很好。對於人才，曾國藩不但會賞識，還會栽培，也會加以重用，會給他機會，也會為他創造機會，全力推薦他，讓他的才能與潛能都能得到很大程度的發揮。有了這樣的好口碑，人才才可能願意為他所用。
一不用人唯親。什麽人都用，但他們的待遇，以及對待他們的方式卻不會有太大的區別，基本上一視同仁。不過從另外一個角度來講，他必定還是會有親疏感覺的不同。人不可能沒有親疏之分，我也不讚成當老板的就一定都要說自己的財產不留給子女這一類的話，我不主張這樣。我們應該希望子女能夠站在自己的肩膀上做得更好才是。
二不嫉妒賢能。很多領導是嫉妒賢能的，隻要你做得比他好，他就會覺得臉上無光，他就想把你除掉，那你就慘了。英雄是什麽？就是悲劇人物。梁山一百零八條好漢都是被逼出來的，都是走得很辛苦，最後實在是走投無路了。比如林衝，一身的武藝，最後結果怎麽樣呢？很淒慘。不招安是死路一條，招安還是死路一條，朝廷怎麽都不會放過他的。有才幹的人往往更容易成為別人的眼中釘，處境也往往更艱難。而上級對下級要能做到不嫉妒，是需要很大的胸懷和度量的。
三不排斥異己。很多人經常會把不同意見的人排擠出去，這就是度量小，而且也就劃分幫派，劃定範圍了，這樣場麵怎麽可能做得大呢？所以首先要有度量，能容人容事，“海納百川，有容乃大”，說的正是這個道理。
（3）有廣大舞台
最後他的場子越來越大，人才越聚越多，勢力範圍越來越廣，聲勢也越來越強，隻要他一造反，清廷就完了。所以當時有很多人紛紛鼓勵他：“你幹脆自立為王，為什麽要這麽辛苦呢？既然皇帝不相信你，你跟皇帝對著幹好了。”可是他卻無動於衷，要能做到這一點是很不容易的。
曾國藩其實並不是天生就懂網羅人才、識人用人這一套的，他剛開始的時候也是很小心謹慎的，不敢隨便推薦任何人，所以他推薦的人也很少。後來就有很多朋友跟他說：“你這樣不對，你要趁現在的機會多聚集人才，多推薦人，最後就算清廷懷疑你，也拿你沒有辦法。”他聽了之後覺得有道理，才開始慢慢改變作風，開始推薦人才。他也懂得用正牌、副牌。後來湘軍其實就使用了正牌、副牌，因為當湘軍越來越壯大的時候，這還不夠可怕，要命的是所有人都把曾國藩當老大的時候，朝廷的天子就受不了了，所以曾國藩就一定要有副牌。湘軍是正牌，淮軍就是湘軍的副牌，這樣才能避免別人說都是湘軍的人。
但是因為曾國藩和李鴻章畢竟是兩個不同的人，所以湘軍和淮軍最後的組織氣候也完全不一樣。這到民國以後就可以看出來，軍閥裏麵隻有淮軍的將領，而沒有湘軍的將領。所以一個人的領導風格，其影響會很長遠。可以說李鴻章造就了一批民國初期的軍閥，而曾國藩領導湘軍，到一定的時候他就解散了湘軍。其實對於這一點，曾國藩也是深感愧疚的，“人家用最好的年華、最好的青春跟了我，打完勝仗以後我就叫他們迴家，這說得過去嗎？”但是任何事情都會有利有弊，你不可能說隻取其好，而不要其弊。因此你能考慮的不是有沒有的問題，而是利弊多少的問題，然後選擇利大於弊的方式，或者盡量放大利而縮小弊，“不要想有，不要想無，想加減就對了”。
現在很多公司其實也在用這種策略。因為一家公司如果市場占有率太高，別人就會說它在壟斷市場，馬上就會有人與它競爭。所以當它有產品出來以後，並不馬上推出來，再做兩三個副牌。一種產品同時推出好幾個牌子，別人一看就會想，已經有這麽多家在競爭了，自己就不要再進去了，而事實上它們是一家。所以，這並不是我們現在才有的先進觀念，古人其實早就已經在使用。
第三節慎用：用錯人後果很嚴重
為什麽要“慎用”，而不能隨意亂用？因為每個人都有他的“罩門”，
“罩門”一般用來指一個人身上自己看不到的地方，但也可以指一個人區別於其他人的特殊之處。所謂的人才，是你用對地方，他就有用，用錯了地
方，他就沒用，甚至還會給你惹麻煩。比方說一個很喜歡與人接觸的人，把他放在倉庫當看守，那不是折煞人才嗎?一個人如果一看就精於計算，那他往往就很會理財，你把他放在財務部門就一定沒錯。再比如，一個人做事粗心大意，你如果讓他做會計，做出納，那不是自找麻煩嗎？因為這種人往往是不重細節的。所以，一定要很謹慎地安排各種人才，適才適用，才能人盡其才。
1.領導者的大事
“吾輩所慎之又慎者，隻在用人二字。另外竟無可著力之處。古人說：‘若從流俗毀譽上討消息，必致站腳不牢。’侍平日短處，也隻是在毀譽上討消息。近則思在用人當否上討消息耳。”曾國藩說領導者在用人方麵必須慎之又慎，而且除了好好用人以外，根本沒有其他著力點。古人說，如果隻從一般的風俗習慣和壞話好話上討消息，腳就一定會站不穩。因為對於一件事情，會有人說這樣，有人說那樣，根本就不知道該聽誰的才好。
有一個父子騎驢的故事，講的是有一頭很瘦的驢，剛開始父親一個人騎，大家就罵父親：“你自己騎驢，你兒子走路，你好意思嗎？”父親一想也是，於是就讓兒子去騎。可是大家又罵兒子：“你爸爸跟在旁邊走，你騎驢心安嗎？”兒子覺得說得也有道理。後來就兩個人騎，可又有人說：“你們是想把驢子累死嗎？”所以兩個人幹脆就都不騎了，都下來走。有人看見又說了：“你們這是幹什麽？有工具不會用。”這也對，反正怎麽講都對，最後他們已經不知道該怎麽辦才好了。
在中國社會，很多事情都沒有統一的標準，因為每個人所處的具體環境不同，經驗不同，所以看法就會不一樣。因此不能給中國人太大的自由，隻能給中國人合理的自由，否則根本沒有辦法做事情，最後一定要有人拍板定案，給出最後結論、判定或決策。
一個人如果總是聽別人批評自己這，批評自己那，因而很怕這樣，又很怕那樣的話，那這個人就很可能站不穩，總是調來調去，最後不知道如何是好。我們每個人一定要知道自己的短處，而這一般也都是通過別人的好壞評價去發現的。那麽，了解自己的短處，檢討自己，改變自己是否一定就好呢？那要看你的出發點，看你改變的根據是什麽。如果隻是因為在乎別人的意見，因為別人說自己不好，那這種改變就沒有太大價值。真正有價值的改變是根據天理的改變，符合天理就改，如果不合天理，那麽，不管別人怎麽說都不改。這才是儒家所講的“慎獨”，一輩子堅持做自己，隻要自己合乎天理就可以，因為不一定別人講的就對。
曾國藩說，作為領導者，隻應該在一件事上檢討自己，那就是用對人沒有，把人安排在合適的地方沒有，這就是領導者的責任。這句話對現在很多當老板的人而言，應該會是一個很大的啟發。人才，你用對了沒什麽可說的，但是如果你用錯了，還能怪誰呢？
“現成人才雖然稀少，隻要在上者留意，講求用人，則可陶鑄人才而轉移風氣。人才的消長盛衰，在上者負很大責任。”其實每一代都有人才，隻是人才永遠是稀少的。如果人才很多，好不好呢？不一定好，反而還有可能會讓天下更亂。現在教育雖然已經普及了，但要培養出大師卻更難了。而且整個社會的新問題仍在層出不窮地湧現，整個社會的道德水平甚至反倒有下降的趨勢，很是令人擔憂。
人才雖然少，但是隻要“在上者”用心，仔細留意，把這些人挖掘出來，然後再加以鍛煉培養,就能慢慢轉移風氣。天下的風氣是由少數人改變的，而不是大多數人。隻要上麵的人一改，下麵的人往往馬上就能跟著改。什麽叫“風氣”？就是一陣風過來，所有的草都被它吹得整整齊齊的，這就叫“風氣”。“在上者”對於人才問題負有很大責任，所以“在上者”必須大力發現、推薦、培養，以及任用人才，從而形成人才濟濟、人盡其才的大好局麵。
此外，還要借助人才，在全國範圍內倡導君子之道。“君子之道”中什麽最重要？忠誠。以忠誠為天下倡，在轉移風氣方麵就能收到很好的效果。忠誠的首要要求，就是“在其位謀其政”，一個人在什麽位置就要做什麽事，盡什麽責，全心全意完成自己的使命。
2.謹慎考查人才
“求才必試以艱危，用人當擇以實效。”對於人才，必須要試，不試怎麽能知道到底行不行呢？所以正式任用之前，一定要經過測試，經過考查。曾國藩采用什麽辦法進行測試與考查呢？這個方法大家可以作參考。曾國藩通常會先給對方少量的生活費。要想考查一個人，必須先讓他吃好飯，否則他很難配合。有人可能會認為這就是我們現在說的“試用”，其實不是。很多事情一旦製度化，往往就會背離其初衷，沒有用處了。現在的公司一般都會有三個月試用期，可是最後呢？倘若試了之後覺得這個人不行，公司能輕易辭退他嗎？不能，因為到時候他要麽苦苦哀求，要麽恐嚇，要麽利誘，公司能有什麽辦法？我們不是沒有製度，隻是無法執行。
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曾國藩就不一樣，他隻是給對方少量的生活費，意思是“我也沒有用你”。等你一切安置妥當之後，他再親自接見，然後詳加觀察，主要考查其能力與個性。他會安排對方在自己身邊工作一段時間，透過自己的言教、身教，並對其加以一番曆練，最後覺得合適才會派出去。我們現在能做到嗎？很難做到。因為現在的製度、社會不允許我們這樣做，現在動不動就是竊取商業機密，所以一開始就要簽署保密協議，否則萬一發生意外，就得吃不完兜著走。
曾國藩讓他們從基層做起，由基層到中層再到高層，按實際表現給予升遷。這一點，台塑（由htc掌門人王雪紅的父親王永慶創辦）做得很好。在台塑，不管你是誰，都一定要從基層幹起，你哪怕隻幹八天、十天，但是最起碼要經曆一下，你才能知道基層的苦處。否則你一來就當主管，完全不了解下麵的人什麽情況，你怎麽可能做好事情呢？這樣慢慢地走弧線上來才對。世界上最好的東西就是曲線，而不是直線，凡是直線升上來的，最後結局往往都不會很盡如人意。
另外，對初來的人要特別謹慎，因為你對他還不了解，但是深知以後，就要推心置腹，放膽重用。我們常說“疑人不用，用人不疑”，但其前提是他要通過考驗，你對他有了一定的了解，並覺得他可以信賴，而不是說看到任何一個人從一開始就疑人不用，用人不疑，那就太魯莽，太冒險了。但是，當你完全了解一個人之後，你還不能做到疑人不用，用人不疑，那就是你的錯了。
3.湘軍招募原則
湘軍的招募原則有這樣幾點，大家也可以作為招人的參考。
第一，以農民為主。農民一般不善言辭，表達能力不好，很難自圓其說，可是很能吃苦，有幹勁，有骨氣。當年統一集團創業之初，所招募的人幾乎都是中學老師，把台南縣的很多中學老師招去當業務主幹，而在那之前中學老師要想進企業是很難的。當然後來不行了，社會情況變了，統一集團想維持這個風氣也維持不了，但是最起碼它的基礎奠定得非常好。一家公司如果要招人，就要把招募原則定下來，同時要想清楚為什麽這樣定。統一集團當時選那些中學老師的原因就是因為他們實在，有幹勁，因為“打仗”（這裏指創業）是很辛苦的，不是整天光靠一張嘴就行的。
第二，原來的八旗兵、綠營兵通通不用，為什麽？因為怕他們把原來那些壞習氣帶進來。現在有很多公司隻要應屆畢業生，不要有經驗的，就是因為有經驗的人可能已經沾染了一些壞習氣，他們可能會把這些壞習氣帶進公司影響其他人。但也有公司專門要有經驗的人，這就是不同的理念與不同的做法。
第三，不完全以才華用人，所用之人必須本質樸實，此為基礎，始終堅持最古老的德本才末原則。這是中國人選擇人才的標準，曾國藩自始至終都按照這個標準選用人才。
4.重德勝於其他
他說古往今來因為用才失敗的，約占百分之八九十，因為用德而失敗的卻隻占百分之二三十，為什麽？因為品德修養高的人往往會畏懼別人對他的議論，他就會好好地約束自己，但是有才能的人則往往由於過於自信，過於看重自己的能力而自視甚高，以致對他的誹謗、議論越來越多，最後沒辦法處理。所以有才能的人最後往往也死於才能。
自古以來不論中外，“精於刀者死於刀，精於遊泳者死於水”，精於管理的人也經常會死於管理，為什麽？因為他把管理看得太萬能了。其實管理隻是一種工具而已，真正的關鍵還是管理者的品德。凡是百年老店，其之所以能存在那麽久，大多與德性有關，與技術、管理等的關係反而沒有常人所想象的那麽大。隻是一般人並不真正懂得什麽叫德性，也看不起德性，所以才會非常重視管理、技術和設備之類的因素。
給大家講關於程學啟的一個故事。他是太平軍的勇將，不是湘軍的人。他出生農家，自幼就喪母，由奶媽養大。湘軍攻打安慶久攻不下，曾國藩得知太平軍最善戰的就是程學啟，於是很想挖牆腳，把他策反過來，就用
《三國演義》的方法，我這裏再次提醒大家，《三國演義》是一個非常豐富的寶庫。曾國藩派人抓他的奶媽，然後逼他投降，這其實就是三國裏麵薑維的故事，薑維怎麽都不肯投降，可是蜀軍把他母親抓去以後，他因為孝順，最後就投降了。曾國藩對程學啟也采用了同樣的方法，最後程學啟也因此歸降湘軍，被分到曾國荃部下。
換作是你，對被策反過來的猛將，會不會相信？曾國荃就不敢相信他，但是又需要用他，所以每次打仗都派他做先鋒，可是迴來之後又不讓他進城，讓他在外麵，把糧食運出去給他吃。大家想想看，如果你是程學啟，你會有什麽感想？“你又怕我，又想利用我”，所以他幾次想自殺，但是因為奶媽還活著，他不忍心丟下奶媽一個人才作罷。
最後曾國藩把他推薦給李鴻章，李鴻章的淮軍後來發展得那麽好，程學啟的貢獻其實非常大。等他被李鴻章用得很上手的時候，曾國荃又後悔了，跑去找他哥哥曾國藩說：“那麽好的人才你怎麽給別人？你給我啊。”曾國藩說：“來不及了，我現在不能從李鴻章那邊又把程學啟拉迴來，那樣我們家太不像話了。”我相信大家從這個故事和曾國藩的這些話裏可以得到很多啟示。以德服人才是最有效的贏得民心的方法，重用有德之士才是獲得成功的關鍵因素。
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5.“五到”考查標準
對於文官和武官，考查的標準也不一樣，畢竟文武有別。文官要有操守，但是不能有官氣，要有條理，不能說大話。武官要能服眾，要不怕死，要不計名利，要能耐受辛苦。曾國藩根據不同的需求，以及人才的不同特點製定出不同的規範，然後分別對其加以要求。左宗棠是文人，他是不會帶兵的，那他憑什麽打仗？就是憑那些武官，武官們會打仗，但是左宗棠有謀略。謀略與陰謀、奸詐是不一樣的，謀略主要表現在策略方麵。
無論文官武官，隻要能做到身到、心到、眼到、手到、口到，再加上為人忠義，曾國藩就破格提拔，或者極力推薦。
（1）身到
你要親自到現場去了解一下，這就是我們現在所說的“走動式管理”。《易經》裏麵有個臨卦，也是說你要親自到現場去，直麵事實與實際情況，自己去看一看到底怎麽迴事，別人說的不可盡信。
（2）心到
心到是最難的。與人說話，首先要看他有沒有用心在聽，如果沒有用心聽，你就要少說幾句，然後告辭，因為對這種人在這種情況下，你說什麽都沒有用。比如你跟老板說事情的時候，他開始翻桌上的東西，這時候你就要知道不要多說了。我曾經看過一個中醫，在當時很有名氣。我年輕的時候也很相信中醫，我就去請他看病，後來我就不去了，為什麽？因為有一次他給我開處方的時候，一手拿著單子，一手在算盤上撥弄，嘴裏還說：“這股票怎麽跌了？”我聽了之後就不敢再找他了，他萬一給我開“台化三股”，那種藥單子我怎麽敢用？這就是明顯的心沒有到的表現。
（3）眼到
眼到就是要親自去看一看，看了一遍，再看一遍，看兩三遍之後，你才可以基本相信。
（4）手到
親自去看的時候，還要隨時做記錄。曾國藩自己就非常重視這一點，他可以說隨時隨地都做記錄做得非常好。大家不要太相信自己的記憶，因為記憶很快就會忘記了。隨身帶一個小冊子，隨時記，需要用的時候可以隨時翻，這樣不容易出錯，正所謂“好記性不如爛筆頭”。
（5）口到
雖說不能隨便說話，應該慎言，但是該說的話卻是一個字都不能少，有時候你少講一句話、少說一個字，就可能把事情弄得一團糟。因為語言是無限的，它本身的意義無限，人對它的理解也無限，所以如果該說的話你不說，或者不說清楚，那就可能導致麻煩不斷，後患無窮。
如果他經得起你前麵這些嚴格的考查，又真的很忠義，你就可以提拔或者向上推薦他，肯定不會有問題。
但是在現實生活中，如果現在有人要大力提拔你，甚至破格提拔，你敢不敢接受？我們已經看到過很多這樣的例子，當他要破格提拔你的時候，就是準備把你送到監獄裏去了。當他很信任你的時候，就會開始讓你幫他做壞事了，而你還覺得很榮幸，最後的結果隻能是進監獄。所以當有人要破格提拔你的時候，要趕快看這個提拔你的人是誰。有些人賞識你，你可以接受，但是有些人賞識你，你還是趕快溜為妙，千萬不能一有機會就一定把握。
曾國藩是把人才安放在適當的位置，必要的時候還要加以合理扶植，要適當滿足他們升遷的需求。但是現在呢？很多人恰恰不想升遷，有人就跟我說，以前的人都不想退休，巴不得多幹幾年，現在他想早點退休，每天都在等，都在等到能退休的時候就趕快溜，這是當今社會上一個不太好的現象。
第四節勤教：栽培一個人不容易
用閩南話講，勤教就是牽教，邊牽他邊教他，邊帶他邊教他。你如果賞識一個人，就不要浪費他，要用心培養他，好好帶他，好好教他，幫他把缺點慢慢修正過來，幫助他成長進步，使他能更好地勝任將來的職位。而且你帶得越久，對他越了解，你就越能充分發揮他的潛能，他也會更配合你，你們之間就會越來越有默契。
1.勤教四法
（1）教化
前麵我說過，現代人隻懂得教育，不懂得教化。我們現在也沒有什麽教化，隻有教育，一天到晚都在談教育，很少有人能體會到什麽叫教化。而且即便是教育，也已經不像真正的教育了。
台灣以前有酒家，現在還是有的，隻是名稱變了。我第一次上酒家是誰帶我去的呢？我爸爸。我記得當時我還對我爸爸說：“我是讀師範的，我能去嗎？”他說：“我帶你去，你就去。”迴來的路上我又問他：“你為什麽帶我來？”他說：“我帶你來，是要讓你知道社會上有這麽一種地方，你要知道該怎麽去麵對它。如果我不帶你來，你自己鬼鬼祟祟地跑來，那更糟糕。”另外，我不抽煙，也是我爸爸的功勞。我爸爸是抽煙的，他每次要抽煙，就叫我給他點煙，那我自然有時候也會跟著抽。可是我一抽，就覺得“哇，怎麽這麽難抽”，剛開始還不敢說，後來還是忍不住問他：“煙怎麽那麽難抽？”他說：“你才知道。我就是因為戒不掉才痛苦。”就這一句話，我從此再沒抽過煙。這就叫教育。而不像現在，現在很多的教育完全沒有智慧，沒有藝術，這對於現代人而言其實是非常嚴重的問題。
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除了教育，我們更需要教化。所謂“化”，就是所有人跟你在一起都會不知不覺地受到你潛移默化、無形的影響。你周圍的人自己主動去改變自己，而不是你硬性的規定，不是你逼迫他，不是你立下規矩要求他，也不是你要考核他。他跟你久了以後，慢慢變得跟你一樣，這就叫“化”。“化”是很難的，要“化”就得以身作則，起表率作用，如果隻是不斷地口頭上講大道理，即便是苦口婆心，也僅僅隻是教而已。
人們常說“經師易得，人師難求”。“經師”是指嚴肅、嚴謹、嚴格地對待教育教學工作，不“誤人子弟”的合格教師，他們把教師職業作為一種謀生手段。而“人師”則是以自身人格魅力塑造學生的人格，以自己的德、才、情給學生以潛移默化、終生受益的影響和感化。所以經師兼人師才談得上教化學生，也才是真正的好老師。
（2）甄別
曾國藩接見過一個人以後，他事後都會做一個記錄，就好像我們現在接見完一位客戶，就要做客戶資料表一樣。他見完一個人，迴來就會標上一個特定的識別符號。比如凡是打三角形的，就是不能用的；凡是打圓圈的，就表示這個人可以用；凡是打兩層圓圈的，就代表這個人非常好；如果是一豎或者一點的，那就是根本不用談，可以直接打入冷宮，這種人完全不能用。他做這些記錄，就是為了不讓自己的腦子一片混亂，對見過的所有人的情況都能心中有數。那麽現在我們一般人能這樣做嗎？不能，因為別人會專門去偷看我們的記錄，一旦曝光就可能得罪很多人。
我當預備軍官的時候，我們的主管就會專門考核我們，他會把每個人的資料都寫得清清楚楚的。那次，我被分到澎湖，我們一批人從高雄出發去往澎湖，結果主管暈船了，吐得一塌糊塗，我們卻沒有一個暈船的。於是就有人趁機把他考核的那些資料偷出來，大家一看：“哇，你說我這樣不對，說我那樣不對……”所以很多事情我們必須結合實際情況作合理的調整。以曾國藩的聲勢，他做那種標記、那些記錄，他夠分量，而我們一般人就要特別小心。每一個人要斟酌自己的情況，你該怎麽做，自己去衡量、去拿捏。
曾國藩把所有人才加以分門別類，然後讓他們各有專精，各盡其才。他有那麽大的需求，也有那麽大的用人權和推薦權，所以願意到他門下的人才不計其數。而正因為人多，因為他有不同種類的人才需求，所以他有必要專門進行人才的分門別類。
（3）保舉
“凡辦大事者，以選拔替手為優先。”這就告訴我們，如果你是總經理，就要跟所有的部門主管說：“你們要升遷可以，但得先把接班人給我培養出來。接班人培養出來了，我認為可以，大家也都說可以，你們就升遷，否則你們就隻能留在原位。”當時李鴻章、左宗棠就都是先把接班人定好，然後告訴曾國藩讓他放心，言外之意就是，“如果有更好的機會，你可以考慮我，因為我下麵會有合適的人來接替我的職位”。
（4）超擢
“超擢”，就是特別拔擢，破格提升。姑且不談其好壞，首先一個問題是我們現在做得到嗎？以前的大學校長敢請錢穆，要知道錢穆是完全沒有學曆的，可他就敢把他請來當大學教授，現在誰敢？最近就發生這樣一件事，有一位小學老師，所有家長都說他好，廣大社會人士也都說他好，都希望他去教中學生，但是他去了之後就是通不過考核，不符合規定，最後這件事鬧得很厲害。家長們就說：“你們這個算什麽規定？像他這種人才應該破格錄用才是。”這就是中國人，一方麵告訴你要守規矩，一方麵告訴你不能死守規矩；一方麵告訴你要有製度，一方麵告訴你這個製度不算什麽。我們現在是學曆至上，隻要有學曆，不管你有沒有實力都無所謂，但是如果沒有學曆，你就很難突破，這是現實問題。凡遇破格提升，一定會有人打問號“你是不是收了紅包？他是不是走後門？是不是上麵交代的？”各種各樣的質疑謾罵就都來了。可是有時候你如果不破格任用一個人，又有人會說“你沒有眼光，沒有魄力……”所以無論怎樣都很難做。
2.勤教修煉
（1）課讀
就是鼓勵大家多學習，向古人學習，向今人學習，總之要花很多時間和精力做學問。曾國藩自己是真的做到了，他沒有一天不讀書，就連帶兵打仗的時候也一天都不間斷。
（2）曆練
必須要接受曆練。其實“曆練”最好換成“磨煉”二字比較好，因為隻有“曆”沒有“磨”是不行的。一定要經得起磨，磨了以後你才會有很深刻的印象，你才會有豐富的經驗。而且最好是磨出幾層皮來，那你這個人就了不起了。曾國藩會讓人才在實際工作中接受磨煉，涵養性情，以及增長才能。而且他還會對症下藥，對其給予相應的培養與教導，好好任用對方。由此可見，要栽培一個人，真的很不簡單、不容易，你一定要很用心，花很多心思才行。
王珍是湘軍的頭領。前麵提到過，湘軍不是曾國藩而是羅澤南創立的。羅澤南的大弟子就是王珍。左宗棠請求皇上下令讓全國的大臣一起學習曾國藩的知人用人之道。要知道左宗棠是不服任何人的，他曾經說自己是當代的諸葛亮，而且比諸葛亮更厲害，大家想想看，他還會服誰？可是他現在卻這樣誠心誠意地上奏皇上，號召所有人都向曾國藩學習。曾國藩有多厲害，由此可見一斑。而且前麵也講過，毛澤東、蔣介石，也都不約而同地賞識和崇拜曾國藩，這就更說明他一定有獨到之處。接下來，我們要詳細講述的就是他這些獨到之處中很重要的一點：善於任用人才。
第一節攻略：是人才就吃這一套
1.人才是頭等大事
關於人才問題，曾國藩對自己有幾個基本要求。第一，重視人才。這可以說是一個當領袖的人必備的條件。現在有很多人根本不重視人才，為什麽？因為他認為“天下我最行”，別人都是白癡，這種人不可能是好的領導。凡是看其他所有人都不如自己的人就要小心了，因為你自己一定存在很多缺失，這時候你肯定已經聽不進任何人的話了，不能集思廣益，自己的問題也會越來越多，越來越嚴重，後果自然不堪設想。而且你看不起所有人，有沒有想過別人的感受會怎樣？
曾國藩後來的理想和目標就是希望大清能夠自強，而這種自強在清朝末年發展成為很重要的洋務運動。中華民族到了清朝末年，老實講是很淒慘的。你看中國曆史看到清末，就好像看《三國演義》看到關公死了，看到劉備死了，然後諸葛亮也死了一樣，這時候你還會想看嗎？你就不想看了，因為看了會難過，心裏會不好受。可是能怎麽辦？怨歎有用嗎？沒有用，一定要自強，要自立自強才行。所以曾國藩除了平定太平天國運動以外，他還極力推行自強運動。
他認為：“自強之道總以修政事、求賢才為急務。辦事總以得人為主。”自強首先要做的事情是什麽？是把政治搞好。老實講，我們現在很多人都是在麻痹自己，說什麽“政治和經濟可以分開”，我是絕對不相信的。這絕對不可能，尤其對於中華民族而言，因為我們永遠是政治掛帥。政治搞不好，其他都免談。因為我們是官本位，正因為如此，所以一旦有任何風吹草動，我們就會罵當官的。我在台北的時候，房價很貴，老百姓就罵了：“房子這麽貴，政府在搞什麽？”我到高雄之後，房子很便宜，老百姓又罵了：“房子這麽便宜，政府在搞什麽？”不管怎樣，都跟政府有關係。大家再看看現在考公務員的人數和報考比例，競爭那麽激烈也還要削尖腦袋往裏擠，更別說有人給你做官的機會了，那肯定不管是什麽官，“半夜三更都溜去”，立刻衝上去。這都是到今天仍舊沒有改變的事情，因為我們從一開始就是官本位。所謂“士農工商”，“士”永遠是在社會上擔負著最大責任的人。
而辦事最要緊的就是要得人，得人得什麽？得人的心。自古以來都是“得人心者昌，失人心者亡”，曆代的興亡更替莫不如此。曾國藩清楚他自己要做的事情會很重大、很艱難，肯定也不是他一個人能夠完成的。所以他必須知道人才在哪裏，怎樣找到他們，怎樣培育他們，怎樣用他們，以及怎樣讓他們得到更好的發展。隻有這樣，才能使他的事業越來越龐大，從而使他一步步更接近完成他的使命。他一生中最大的特色就是知人善任，而想要做到這一點是極其不容易的。
2.自立立人，自達達人
除重視人才以外，還要自立立人，自達達人。“立者，發奮自強，站得住也；達者，辦事圓融，行得通也。”曾國藩說：“吾九年以來，痛戒無恆之弊，看書寫字，從未間斷，選將練兵，亦常留心，此皆自強能立功夫。奏疏公牘，再三斟酌，無一過當之語，自誇之詞，此皆圓融能達功夫。”
我們現在講“立法”，卻不怎麽講“立人”。“自立立人”，就是說你首先要發憤圖強，看書寫字，進德修業，無論如何都要先讓自己站得起來，讓自己像個人，然後也要讓別人像個人。把別人當人看，這是最要緊的。一個人如果總是自以為是，總是覺得自己最行，處處都想顯示自己有多能幹，那他肯定是容不了別人的。很多老板總是認為全公司就他最行，其他人每個都差勁。所以就有很多員工向我抱怨：“我們老板什麽都好，就是喜歡千方百計證明我們這些人統統都是白癡。”這種老板最大的本事就是把能幹的人在短期內統統逼走。大家想想，楚漢之爭，為什麽最後劉邦會成功，項羽會失敗？一個很關鍵的原因，就是項羽總是以自我為中心，最後逼得他手下幾乎所有能幹的人都一個個地走掉了，而劉邦卻禮賢下士，所以能得眾多能人相助，終成霸業。
當年阿鬥被趙雲拚死拚活地救迴來以後，劉備立刻把阿鬥丟在地上罵道：“就為了你這小孩，害我差點兒損失一員大將。”我們現在一般人哪裏會想到要這樣做？好不容易把孩子救迴來，肯定馬上抱得緊緊的，說的第一句話一定是“快拿小兒驚風散”。隻管自己的寶貝兒子，而把功臣晾在一邊，沒有任何表示，那所有人都會心寒，最後肯定所有人都會跑光。這樣對人，誰還會跟你？可是劉備這樣一說，所有人聽了就都會下定決心，以後阿鬥有難我肯定去救他。
所以，以自我為中心是最要不得的，我們一定要尊重所有跟我們共事的人。尊重與重視，可以說是與別人共事與合作的前提與保證。
“自達達人”，這個“自達”是說做人辦事圓融，使凡事都能行得通，說話做事小心謹慎，不自誇自大，這才叫圓融。“達人”的本意是，我守規矩你也守規矩，也就是說，我有規範，然後讓別人在這個規範內能夠最大限度地發展自己。絕對不能完全約束一個人，否則他的才能、潛能都會被扼殺，而你也會很累；但是，也不能完全讓一個人自主，因為一旦他超越底線，超越規範，你就很難再控製住他了。所以，“達人”的意思簡單來講就是，我自己有一個原則，我不會逾越這個原則，我在這個範圍內活動，但是我也有彈性，也容許每一個人自己立規矩，大家如果都同意就可以生效。所有人都在規矩以內，但是又可以根據情況有變化。
3.以誠相待
第三，以誠相待。既然你重視他，既然你要與他相處，你就要很真誠地對待他。但是後麵還需要加四個字，“因勢而變”。這樣才叫“由有為到無為”。一開始就“無為”，那肯定是行不通的。大家想想看，假設你帶一班人，如果剛開始你就“無為”，什麽都不管，都不過問，那別人怎麽知道要怎麽做呢？而且如果任由下麵的人折騰，那最後會發展成什麽樣子呢？
所以應該一開始“有為”，然後慢慢放手，慢慢讓下麵的人更獨立地做事。當下麵的人能把一件事情做得很好，你自己也很放心的時候，你才可以無為，你才可以把事情交給下麵的人做，但你還是不能馬上公開明確說授權。最後用閩南話講就是要“每樣知道，不管半樣”，什麽都知道，公事甚至私事，無所不知，但是又什麽都不管。你不能管，因為老板一管，下麵就沒有人敢管了。但是如果作為老板你很多事情都不知道，那就會很危險，因為下麵的人就很可能背著你為非作歹。所以當老板的人，一定要有耳目，下麵的人如果知道你什麽事都知道，他們就會好好做。而且耳目要有很多，不能隻有一個，如果隻有一個耳目，他就很可能會騙你了，你要多聽幾個人的說法，才更可靠，更接近事實。
如果對外國人說這些，他們是完全聽不懂的，因為他們不是這種做法。外國人多半公私分明，“這是他的私事，所以我不管”。而中國人卻沒有很明確的公事私事之分。比方說，員工打麻將，這是公事還是私事？老板會說是公事，而員工卻說：“我是下班之後打的，而且我賭的是自己的錢。”老板就會說：“你這樣遲早會把公司拖下水，所以絕對與公司有關係，絕對是公事。”
其實，我們長期以來把“真誠”這兩個字都理解錯了，真誠並不是實實在在地把心裏的話全說出來。因為根本就沒人能判斷和界定真實。“真”和“實”是兩碼事，“實”不一定“真”，“真”也不一定“實”，那實際的情況是怎樣呢？通常一件事情發生之後，十個人講這件事，會講得都不一樣，這就叫“羅生門”（日本著名導演黑澤明的代表作）。哪一件事情不是“羅生
門”呢？你看到的是這部分，他看到的是那部分，然後每個人都加上各自的想象，講出來的事實就會千奇百怪、五花八門，讓人莫衷一是。所以在西方社會，真理越辯越明是真的，而在中國，“真理越辯越明”就是不可能的事情，用閩南話來講，就是“不講還好，越講越花”。沒有一件事情是最後有結果的，吵到最後就會不知道誰對誰錯。這是我們必須要麵對的真相，是沒有辦法逃避的。
我們反複說過，中國人的事情就是這樣講也對，那樣講也對，兩邊講都對的。比如一方麵說“根據規章製度，這種事情絕對不可以，絕對不允
許”，另一方麵又說“你那麽嚴格幹什麽？規章製度必須與時俱進，必須靈活變通”，無論怎麽說都有理。所以在中國有另外一套做法，這套做法是什麽？最後要有一個人拍板定案，這就是“以人為本”，與西方的“以法為本”完全不同。中國的“法”往往很難執行，一條法律公布出來，十個人就會有十種解釋，而且每種都講得通，所以需要有一個權威的聲音來確定最終標準、最終結論。
4.適才適任，妥當安排
第四，適才適任。每個人的優點和所擅長的事都是不一樣的，所以對於任何人，隻要用對了，他就是人才，沒用對，他就是庸才。因此要善於發現一個人的長處，並想方設法創造機會和條件，讓他的長處得到最大程度的發揮。依據每個人的誌向大小與才能高低，授以不同職位。除此之外，還可按照不同的專業，不同的需要等，妥當安排任命，務求科學、合理、有效，這樣才能最大程度地發揮人才的才能，創造最大的能量與價值。
5.適時交心，真誠不欺
第五，適時交心。“滿意的人才上缺，可以占用其次，加以教育培養。”就是說一個人很有能耐，本來應該居高位做大事，可現在上麵沒有空缺，那就退而求其次，暫時委屈他一點，同時悉心栽培他，而兩人彼此卻心照不宣，“你就在這裏好好做，我不會虧待你，一有合適機會我馬上把你升上去。但是沒有機會你也不要怨我，大家到時候看著辦”，彼此很真誠，真心不欺，就好像水一樣淡而綿長，正所謂“君子之交淡如水”。這才叫“交心”，而不是說一天到晚都要在一起，那完全沒有必要。我了解你，你了解我，我們必要的時候再互動，不必要的時候各安其位，各自做好自己的事情。需要注意的是，交心一定是雙方麵的，而不可能是單方麵的，必須要兩個人自願配合才可能達到。
6.“以誌帥氣，以靜製動”
此外，用人者還必須做到“以誌帥氣，以靜製動”。大家看到這個“帥”，可能會想到象棋裏麵的“帥”和“將”。那大家有沒有想過為什麽紅軍的叫“帥”，黑軍的卻叫“將”？紅軍和黑軍又有什麽不同？如果你想知道一家公司的老板是帥還是將，判斷方法很簡單。黑軍的士象都沒有人字旁，所以統統都被看作動物，而不被當人看，可是紅軍的就剛好相反，都有人字旁，都把人當人看。你不要以為這些是隨便定的，象棋裏麵包含有太多的學問，隻是我們很多人不知道。象棋裏麵有兵和卒之分，黑軍的是卒，所謂“鬱
卒、鬱卒”，所以黑軍的兵往往都很憂鬱，而紅軍的是兵，往往都是喜氣洋洋的。所以，如果一家公司的員工都很憂鬱，不開心，那他們就一定是“黑軍”，反之，如果員工都是嘻嘻哈哈的，很快樂，也很輕鬆，那他們就是“紅軍”。而從員工身上再去看老板的心態，就會看得比較清楚、準確。所以當老板的也可以通過看員工的狀態，去認識自己的狀態。員工隻要是“黑軍”，那你自己就要小心了，要趕快調整，否則跟你的人會越來越憂鬱，這樣，你的公司是不可能有很好的發展的。
作為老板，還要很穩，要能以靜製動，以不變應萬變。如果整天跑來跑去，別人要找都找不到你，那就不行。有人可能會問：“我們不是要實行走動式管理嗎？”是，走動式管理沒錯，但千萬記住，剛上班那一個小時，臨下班的前一個小時，你要在你的位置上，員工才有辦法找你說重要的事，因為這兩個時間點通常是員工找領導就重要事情進行商量或需要領導拍板決定最為集中的，關鍵時間你一定要在位置上，其他時間你跑到哪裏都無所謂，那時候你再去進行走動式管理。
第二節廣收：先把場子做大再說
曾國藩非常重視人才，對於人才，他一直堅持四大原則。第一條原則，就是廣收。曾國藩為什麽能“廣收”？因為他場子大，如果場子不大，他廣收有什麽用？怎麽去廣收？所以他才敢說：“凡天下英才都來，我容得下。”他如果容不下，也就不敢說這種話。而且他是真的誠心接納各方人才，非常尊重人才，所以別人才會願意去投奔他。
一、廣收人才靠同緣
曾國藩是怎麽廣收人才的？說到底就是一個“緣”字。我們是同鄉，這就是地緣。我們是親戚，這就是血緣。我們是同行業的，那就是業緣。還有一個他緣，就包括所有其他關係在內了。那麽這幾個緣中哪個最重要，哪個最好？答案是不一定。
我有個朋友，他剛當主管的時候，認為同鄉是最可靠的，所以他的班底都是湖南人，全都是他的老鄉。他後來調到另一個機關，還是當領導，結果他手下沒有一個講湖南話的人。我就問他怎麽突然這樣做，他說同鄉就是專門搗蛋的，所以這次一個同鄉都不用，可是最後還是搞得一塌糊塗。之後他就跟我說：“隻要這個‘同’字。不管是什麽緣，隻要加上同道就對了。同鄉裏麵會有同道的，同學裏麵會有同道的，別人介紹的人裏麵也會有同道的，隻要同道就夠了，就好辦事了。”
有一位老板跟我說，他現在找人的方法很簡單，就是先考對方《弟子規》，如果不會就免談。這就是他找同道的方法。每個人都可以找一個合適的檢驗項目，至於具體是什麽，就需要你自己來確定。
台灣有一家公司，最後錄用的都是穿白襪子的人，凡是穿雜色襪子的人一概不取。大家可能會覺得這很不公平，表麵看起來他們甄選人員的標準完全是形式上的，顯得很不科學，但這家公司卻在台灣發展得很好。我也問過這家公司的領導，我說：“你怎麽可以這樣，人家不知道你這規矩的，穿了雜色襪子，你就不予錄取，這不公平啊。”他說：“就是你這句話，如果一個人想到我們公司來，他連這都不打聽一下，那就表示他沒有誠意，我們公司又不神秘，他一打聽就能知道，穿白色的來就好了嘛。”他還說：“我們說要求大學畢業，來應聘的都是大學畢業的，所以大學畢業不重要；我們要求身高160mm以上，來的人也都是160mm以上，所以身高也不重要；我們要求體重多少公斤以下，通通多少公斤以下，所以體重也不重要。那我還能考什麽？就隻能看他有沒有穿白色襪子。”所以同道是最要緊的，不同道就會很麻煩，可能會成為你做事的阻礙，而不是幫手。
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湘軍剛開始的時候不過一兩萬人，太平軍卻是雄師百萬。可是經過十二年的對峙，湘軍由弱轉強，由寡變眾，而太平軍卻慢慢“萎縮”了。從這一點我們就能看出，太平軍不是被湘軍打垮的，而是被他們自己打垮的。太平軍的敗，原因多半出在他們自己身上，所以我們常說一個人最大的敵人其實是自己，而不是別人。隻有他自己能把自己打垮，別人都打不垮他。同樣，一家公司會垮，也主要是它自己的問題，而不是外麵的壓力，那些都隻是借口，或者說不是主要原因。湘軍為什麽發展這麽快？就是因為它廣收人才，“不管你是誰，隻要你表示願意跟我們同心協力就可以”，“同心協力”這四個字很重要，這表示我們有一個共同的目標，“你可以加入我們的行列中來，成為我們中的一員”。它沒有太高的門檻，而且有一個共同的目標將所有人吸引、凝聚到一起。
曾國藩每到一個地方，就廣為尋訪、延攬當地人才。一方麵，自己主動去找，另一方麵，貼告示尋訪英賢，對自薦或舉薦他人都表示歡迎。
“求才之誠，用人之實，幾百年來無人可及”，他求才、用人的誠意，幾百年來找不到第二個。當年劉備為了請諸葛亮出山，三顧茅廬，確實算很有誠意，可是後來龐統去找他的時候，他就愛理不理，開始擺架子了。其實這兩個人都是來考驗劉備的，“你真的是一心求才嗎？到底是真是假？”而人經常是經不起考驗的。所以，你如果想要求人才，那麽，先問自己誠意夠不夠，真不真？這是首先需要保證的。
曾國藩把網羅人才當成自己的重大責任，隻要一發現人才，就勢在必得，想盡辦法一定要得到他。這一點也可以證明曾國藩一生讀得最透的書之一就是《三國演義》。三國可以說是我國曆代中人才最聚集的時代，什麽樣的人都有，什麽樣的變化都出現過，裏麵有各種人、各種情形和境況最好的案例。《三國演義》和前麵我們反複提到的《易經》這兩本書，大家如果一輩子慢慢去品讀，一定會增長自己的智慧。
二、曾國藩的內外優勢
曾國藩一生得以網羅那麽多人才，也不是一般人能做得到的。他能做到這一點，無疑也是有他特定的優勢的。
（1）有穩固靠山
一個人如果沒有靠山，就最好不要大刀闊斧地做事。自己連站都站不穩，又怎麽能做得成這些需要大勇氣、大智慧的事情呢？如果無論你做什麽，上麵都懷疑你，那你還怎麽做事呢？
曾國藩最大的靠山，滿族人是穆彰阿穆中堂。穆中堂是誰？就是曾國藩考試的時候的主考官，以前考取功名的人都要拜當時的主考官為師，做他的門生。穆中堂很賞識曾國藩，所以曾國藩能常常到他家走動。穆中堂是滿族官員中少數懂得欣賞書畫的人之一，他搜集了很多古物，而且中堂這個官也算不小了。按理說他收藏的東西，應該都是真品，不過如果有假的，那也是有可能的。現在就有很多人掛的畫是假的，但是他一定是有真品的。
其實在美國，假珠寶是很暢銷的。但是大家不要以為美國人真的都隻買假珠寶，他們往往都是用很高的價錢買真珠寶，把它放在保險箱裏麵，然後買一個看上去一模一樣的假珠寶戴在身上。為什麽？第一，不用給一般人看真的。第二，萬一被搶，也不會很傷心，這樣他心裏就踏實。中國人就不一樣，比如你開一部凱迪拉克的車子，你最擔心的會是什麽？怕別人把你當司機。所以你就會一直說，“我買這部車的時候多少人在爭，都爭不過我”，你非說這句話不可，不然你就會很心虛。明明是主人，卻怕被人當成司機，這才是中國人的真實心理，對此西方人是很難理解的。所以，任何東西隻要加上“中國的”三個字，你對待學問的態度就要完全不一樣。中國人的心思往往更細密，看得更久遠、更深入，而且變化無窮。
穆中堂家裏掛了一張仕女圖，曾國藩去拜訪的時候看到之後也很欣賞，他就問：“我能不能靠近一點去看？”穆中堂很高興，就說：“想不到你也喜歡這個，你看吧。”他看完以後就說了一句話：“畫得很好，像唐代的東西，可惜沒有署名。”大家都知道，字畫一定要有署名，那個署名才是最關鍵的。穆中堂也聽得懂，曾國藩能看出這一點是出乎他意料之外的，“這個人居然有這麽高的修養，而且還這麽膽大，敢在我麵前說這種話”。他說：“沒有署名？我拿下來看看。”一看，真的像明朝的東西，隻是仿照唐朝的，而且仿得跟真的一樣。之後穆中堂就留他吃
飯，和他聊了很多關於書畫鑒定的事情。這個故事就告訴我們，一個人的知識要廣博一點，才能有很多話題，才能碰到什麽人講什麽話，這樣你就可以四方交友，就可以拓寬你的交際範圍。如果你隻會講一種話，一個行道的話，那你的眼界永遠都會很窄、很狹隘。
曾國藩既然敢指出穆中堂的畫是假的，可見他們交情很好。大家想想，如果換作是你，你到老師家看到他家牆上掛的一幅字畫是仿的，你敢說嗎？中國人說話還是要看交情的，交淺不言深。假如你的老板收藏古董，你到他家看了之後發現其中有假的，你不能張口就說：“老板，你那古董是假的，你還搜集這麽多幹嗎？這都是廢物嘛。”不信你試試看這樣說了第二天會怎樣。所以與人交往的時候，真話也不是隨隨便便就能說的。
漢族人裏麵曾國藩最大的靠山則是洪秀全。沒有洪秀全，曾國藩的場子也做不了那麽大。為什麽這麽說？第一，如果沒有洪秀全，他肯定不敢也不能練兵，否則朝廷馬上就會問：“你練兵是想幹什麽？”那他就有危險
了。有了洪秀全，練兵就有了正當理由，他就可以招募更多的人，也可以帶兵打仗，否則私人怎麽可以有團練呢？第二，如果洪秀全的勢力很小，那朝廷也用不著曾國藩，清朝的軍隊完全就可以應付了。因為朝廷軍隊應付不了，所以隻好借重曾國藩了。第三，如果洪秀全很快就亡了，那曾國藩也會很快就跟著垮了，因為那時候他對於朝廷而言也就沒有利用價值了。所以，洪秀全是他最大的敵人，同時也是他最大的靠山。
（2）有良好信用
一個人的信用度很重要，因為人們會互相傳告。正因為如此，所以最後所有人都知道曾國藩很好。對於人才，曾國藩不但會賞識，還會栽培，也會加以重用，會給他機會，也會為他創造機會，全力推薦他，讓他的才能與潛能都能得到很大程度的發揮。有了這樣的好口碑，人才才可能願意為他所用。
一不用人唯親。什麽人都用，但他們的待遇，以及對待他們的方式卻不會有太大的區別，基本上一視同仁。不過從另外一個角度來講，他必定還是會有親疏感覺的不同。人不可能沒有親疏之分，我也不讚成當老板的就一定都要說自己的財產不留給子女這一類的話，我不主張這樣。我們應該希望子女能夠站在自己的肩膀上做得更好才是。
二不嫉妒賢能。很多領導是嫉妒賢能的，隻要你做得比他好，他就會覺得臉上無光，他就想把你除掉，那你就慘了。英雄是什麽？就是悲劇人物。梁山一百零八條好漢都是被逼出來的，都是走得很辛苦，最後實在是走投無路了。比如林衝，一身的武藝，最後結果怎麽樣呢？很淒慘。不招安是死路一條，招安還是死路一條，朝廷怎麽都不會放過他的。有才幹的人往往更容易成為別人的眼中釘，處境也往往更艱難。而上級對下級要能做到不嫉妒，是需要很大的胸懷和度量的。
三不排斥異己。很多人經常會把不同意見的人排擠出去，這就是度量小，而且也就劃分幫派，劃定範圍了，這樣場麵怎麽可能做得大呢？所以首先要有度量，能容人容事，“海納百川，有容乃大”，說的正是這個道理。
（3）有廣大舞台
最後他的場子越來越大，人才越聚越多，勢力範圍越來越廣，聲勢也越來越強，隻要他一造反，清廷就完了。所以當時有很多人紛紛鼓勵他：“你幹脆自立為王，為什麽要這麽辛苦呢？既然皇帝不相信你，你跟皇帝對著幹好了。”可是他卻無動於衷，要能做到這一點是很不容易的。
曾國藩其實並不是天生就懂網羅人才、識人用人這一套的，他剛開始的時候也是很小心謹慎的，不敢隨便推薦任何人，所以他推薦的人也很少。後來就有很多朋友跟他說：“你這樣不對，你要趁現在的機會多聚集人才，多推薦人，最後就算清廷懷疑你，也拿你沒有辦法。”他聽了之後覺得有道理，才開始慢慢改變作風，開始推薦人才。他也懂得用正牌、副牌。後來湘軍其實就使用了正牌、副牌，因為當湘軍越來越壯大的時候，這還不夠可怕，要命的是所有人都把曾國藩當老大的時候，朝廷的天子就受不了了，所以曾國藩就一定要有副牌。湘軍是正牌，淮軍就是湘軍的副牌，這樣才能避免別人說都是湘軍的人。
但是因為曾國藩和李鴻章畢竟是兩個不同的人，所以湘軍和淮軍最後的組織氣候也完全不一樣。這到民國以後就可以看出來，軍閥裏麵隻有淮軍的將領，而沒有湘軍的將領。所以一個人的領導風格，其影響會很長遠。可以說李鴻章造就了一批民國初期的軍閥，而曾國藩領導湘軍，到一定的時候他就解散了湘軍。其實對於這一點，曾國藩也是深感愧疚的，“人家用最好的年華、最好的青春跟了我，打完勝仗以後我就叫他們迴家，這說得過去嗎？”但是任何事情都會有利有弊，你不可能說隻取其好，而不要其弊。因此你能考慮的不是有沒有的問題，而是利弊多少的問題，然後選擇利大於弊的方式，或者盡量放大利而縮小弊，“不要想有，不要想無，想加減就對了”。
現在很多公司其實也在用這種策略。因為一家公司如果市場占有率太高，別人就會說它在壟斷市場，馬上就會有人與它競爭。所以當它有產品出來以後，並不馬上推出來，再做兩三個副牌。一種產品同時推出好幾個牌子，別人一看就會想，已經有這麽多家在競爭了，自己就不要再進去了，而事實上它們是一家。所以，這並不是我們現在才有的先進觀念，古人其實早就已經在使用。
第三節慎用：用錯人後果很嚴重
為什麽要“慎用”，而不能隨意亂用？因為每個人都有他的“罩門”，
“罩門”一般用來指一個人身上自己看不到的地方，但也可以指一個人區別於其他人的特殊之處。所謂的人才，是你用對地方，他就有用，用錯了地
方，他就沒用，甚至還會給你惹麻煩。比方說一個很喜歡與人接觸的人，把他放在倉庫當看守，那不是折煞人才嗎?一個人如果一看就精於計算，那他往往就很會理財，你把他放在財務部門就一定沒錯。再比如，一個人做事粗心大意，你如果讓他做會計，做出納，那不是自找麻煩嗎？因為這種人往往是不重細節的。所以，一定要很謹慎地安排各種人才，適才適用，才能人盡其才。
1.領導者的大事
“吾輩所慎之又慎者，隻在用人二字。另外竟無可著力之處。古人說：‘若從流俗毀譽上討消息，必致站腳不牢。’侍平日短處，也隻是在毀譽上討消息。近則思在用人當否上討消息耳。”曾國藩說領導者在用人方麵必須慎之又慎，而且除了好好用人以外，根本沒有其他著力點。古人說，如果隻從一般的風俗習慣和壞話好話上討消息，腳就一定會站不穩。因為對於一件事情，會有人說這樣，有人說那樣，根本就不知道該聽誰的才好。
有一個父子騎驢的故事，講的是有一頭很瘦的驢，剛開始父親一個人騎，大家就罵父親：“你自己騎驢，你兒子走路，你好意思嗎？”父親一想也是，於是就讓兒子去騎。可是大家又罵兒子：“你爸爸跟在旁邊走，你騎驢心安嗎？”兒子覺得說得也有道理。後來就兩個人騎，可又有人說：“你們是想把驢子累死嗎？”所以兩個人幹脆就都不騎了，都下來走。有人看見又說了：“你們這是幹什麽？有工具不會用。”這也對，反正怎麽講都對，最後他們已經不知道該怎麽辦才好了。
在中國社會，很多事情都沒有統一的標準，因為每個人所處的具體環境不同，經驗不同，所以看法就會不一樣。因此不能給中國人太大的自由，隻能給中國人合理的自由，否則根本沒有辦法做事情，最後一定要有人拍板定案，給出最後結論、判定或決策。
一個人如果總是聽別人批評自己這，批評自己那，因而很怕這樣，又很怕那樣的話，那這個人就很可能站不穩，總是調來調去，最後不知道如何是好。我們每個人一定要知道自己的短處，而這一般也都是通過別人的好壞評價去發現的。那麽，了解自己的短處，檢討自己，改變自己是否一定就好呢？那要看你的出發點，看你改變的根據是什麽。如果隻是因為在乎別人的意見，因為別人說自己不好，那這種改變就沒有太大價值。真正有價值的改變是根據天理的改變，符合天理就改，如果不合天理，那麽，不管別人怎麽說都不改。這才是儒家所講的“慎獨”，一輩子堅持做自己，隻要自己合乎天理就可以，因為不一定別人講的就對。
曾國藩說，作為領導者，隻應該在一件事上檢討自己，那就是用對人沒有，把人安排在合適的地方沒有，這就是領導者的責任。這句話對現在很多當老板的人而言，應該會是一個很大的啟發。人才，你用對了沒什麽可說的，但是如果你用錯了，還能怪誰呢？
“現成人才雖然稀少，隻要在上者留意，講求用人，則可陶鑄人才而轉移風氣。人才的消長盛衰，在上者負很大責任。”其實每一代都有人才，隻是人才永遠是稀少的。如果人才很多，好不好呢？不一定好，反而還有可能會讓天下更亂。現在教育雖然已經普及了，但要培養出大師卻更難了。而且整個社會的新問題仍在層出不窮地湧現，整個社會的道德水平甚至反倒有下降的趨勢，很是令人擔憂。
人才雖然少，但是隻要“在上者”用心，仔細留意，把這些人挖掘出來，然後再加以鍛煉培養,就能慢慢轉移風氣。天下的風氣是由少數人改變的，而不是大多數人。隻要上麵的人一改，下麵的人往往馬上就能跟著改。什麽叫“風氣”？就是一陣風過來，所有的草都被它吹得整整齊齊的，這就叫“風氣”。“在上者”對於人才問題負有很大責任，所以“在上者”必須大力發現、推薦、培養，以及任用人才，從而形成人才濟濟、人盡其才的大好局麵。
此外，還要借助人才，在全國範圍內倡導君子之道。“君子之道”中什麽最重要？忠誠。以忠誠為天下倡，在轉移風氣方麵就能收到很好的效果。忠誠的首要要求，就是“在其位謀其政”，一個人在什麽位置就要做什麽事，盡什麽責，全心全意完成自己的使命。
2.謹慎考查人才
“求才必試以艱危，用人當擇以實效。”對於人才，必須要試，不試怎麽能知道到底行不行呢？所以正式任用之前，一定要經過測試，經過考查。曾國藩采用什麽辦法進行測試與考查呢？這個方法大家可以作參考。曾國藩通常會先給對方少量的生活費。要想考查一個人，必須先讓他吃好飯，否則他很難配合。有人可能會認為這就是我們現在說的“試用”，其實不是。很多事情一旦製度化，往往就會背離其初衷，沒有用處了。現在的公司一般都會有三個月試用期，可是最後呢？倘若試了之後覺得這個人不行，公司能輕易辭退他嗎？不能，因為到時候他要麽苦苦哀求，要麽恐嚇，要麽利誘，公司能有什麽辦法？我們不是沒有製度，隻是無法執行。
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曾國藩就不一樣，他隻是給對方少量的生活費，意思是“我也沒有用你”。等你一切安置妥當之後，他再親自接見，然後詳加觀察，主要考查其能力與個性。他會安排對方在自己身邊工作一段時間，透過自己的言教、身教，並對其加以一番曆練，最後覺得合適才會派出去。我們現在能做到嗎？很難做到。因為現在的製度、社會不允許我們這樣做，現在動不動就是竊取商業機密，所以一開始就要簽署保密協議，否則萬一發生意外，就得吃不完兜著走。
曾國藩讓他們從基層做起，由基層到中層再到高層，按實際表現給予升遷。這一點，台塑（由htc掌門人王雪紅的父親王永慶創辦）做得很好。在台塑，不管你是誰，都一定要從基層幹起，你哪怕隻幹八天、十天，但是最起碼要經曆一下，你才能知道基層的苦處。否則你一來就當主管，完全不了解下麵的人什麽情況，你怎麽可能做好事情呢？這樣慢慢地走弧線上來才對。世界上最好的東西就是曲線，而不是直線，凡是直線升上來的，最後結局往往都不會很盡如人意。
另外，對初來的人要特別謹慎，因為你對他還不了解，但是深知以後，就要推心置腹，放膽重用。我們常說“疑人不用，用人不疑”，但其前提是他要通過考驗，你對他有了一定的了解，並覺得他可以信賴，而不是說看到任何一個人從一開始就疑人不用，用人不疑，那就太魯莽，太冒險了。但是，當你完全了解一個人之後，你還不能做到疑人不用，用人不疑，那就是你的錯了。
3.湘軍招募原則
湘軍的招募原則有這樣幾點，大家也可以作為招人的參考。
第一，以農民為主。農民一般不善言辭，表達能力不好，很難自圓其說，可是很能吃苦，有幹勁，有骨氣。當年統一集團創業之初，所招募的人幾乎都是中學老師，把台南縣的很多中學老師招去當業務主幹，而在那之前中學老師要想進企業是很難的。當然後來不行了，社會情況變了，統一集團想維持這個風氣也維持不了，但是最起碼它的基礎奠定得非常好。一家公司如果要招人，就要把招募原則定下來，同時要想清楚為什麽這樣定。統一集團當時選那些中學老師的原因就是因為他們實在，有幹勁，因為“打仗”（這裏指創業）是很辛苦的，不是整天光靠一張嘴就行的。
第二，原來的八旗兵、綠營兵通通不用，為什麽？因為怕他們把原來那些壞習氣帶進來。現在有很多公司隻要應屆畢業生，不要有經驗的，就是因為有經驗的人可能已經沾染了一些壞習氣，他們可能會把這些壞習氣帶進公司影響其他人。但也有公司專門要有經驗的人，這就是不同的理念與不同的做法。
第三，不完全以才華用人，所用之人必須本質樸實，此為基礎，始終堅持最古老的德本才末原則。這是中國人選擇人才的標準，曾國藩自始至終都按照這個標準選用人才。
4.重德勝於其他
他說古往今來因為用才失敗的，約占百分之八九十，因為用德而失敗的卻隻占百分之二三十，為什麽？因為品德修養高的人往往會畏懼別人對他的議論，他就會好好地約束自己，但是有才能的人則往往由於過於自信，過於看重自己的能力而自視甚高，以致對他的誹謗、議論越來越多，最後沒辦法處理。所以有才能的人最後往往也死於才能。
自古以來不論中外，“精於刀者死於刀，精於遊泳者死於水”，精於管理的人也經常會死於管理，為什麽？因為他把管理看得太萬能了。其實管理隻是一種工具而已，真正的關鍵還是管理者的品德。凡是百年老店，其之所以能存在那麽久，大多與德性有關，與技術、管理等的關係反而沒有常人所想象的那麽大。隻是一般人並不真正懂得什麽叫德性，也看不起德性，所以才會非常重視管理、技術和設備之類的因素。
給大家講關於程學啟的一個故事。他是太平軍的勇將，不是湘軍的人。他出生農家，自幼就喪母，由奶媽養大。湘軍攻打安慶久攻不下，曾國藩得知太平軍最善戰的就是程學啟，於是很想挖牆腳，把他策反過來，就用
《三國演義》的方法，我這裏再次提醒大家，《三國演義》是一個非常豐富的寶庫。曾國藩派人抓他的奶媽，然後逼他投降，這其實就是三國裏麵薑維的故事，薑維怎麽都不肯投降，可是蜀軍把他母親抓去以後，他因為孝順，最後就投降了。曾國藩對程學啟也采用了同樣的方法，最後程學啟也因此歸降湘軍，被分到曾國荃部下。
換作是你，對被策反過來的猛將，會不會相信？曾國荃就不敢相信他，但是又需要用他，所以每次打仗都派他做先鋒，可是迴來之後又不讓他進城，讓他在外麵，把糧食運出去給他吃。大家想想看，如果你是程學啟，你會有什麽感想？“你又怕我，又想利用我”，所以他幾次想自殺，但是因為奶媽還活著，他不忍心丟下奶媽一個人才作罷。
最後曾國藩把他推薦給李鴻章，李鴻章的淮軍後來發展得那麽好，程學啟的貢獻其實非常大。等他被李鴻章用得很上手的時候，曾國荃又後悔了，跑去找他哥哥曾國藩說：“那麽好的人才你怎麽給別人？你給我啊。”曾國藩說：“來不及了，我現在不能從李鴻章那邊又把程學啟拉迴來，那樣我們家太不像話了。”我相信大家從這個故事和曾國藩的這些話裏可以得到很多啟示。以德服人才是最有效的贏得民心的方法，重用有德之士才是獲得成功的關鍵因素。
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5.“五到”考查標準
對於文官和武官，考查的標準也不一樣，畢竟文武有別。文官要有操守，但是不能有官氣，要有條理，不能說大話。武官要能服眾，要不怕死，要不計名利，要能耐受辛苦。曾國藩根據不同的需求，以及人才的不同特點製定出不同的規範，然後分別對其加以要求。左宗棠是文人，他是不會帶兵的，那他憑什麽打仗？就是憑那些武官，武官們會打仗，但是左宗棠有謀略。謀略與陰謀、奸詐是不一樣的，謀略主要表現在策略方麵。
無論文官武官，隻要能做到身到、心到、眼到、手到、口到，再加上為人忠義，曾國藩就破格提拔，或者極力推薦。
（1）身到
你要親自到現場去了解一下，這就是我們現在所說的“走動式管理”。《易經》裏麵有個臨卦，也是說你要親自到現場去，直麵事實與實際情況，自己去看一看到底怎麽迴事，別人說的不可盡信。
（2）心到
心到是最難的。與人說話，首先要看他有沒有用心在聽，如果沒有用心聽，你就要少說幾句，然後告辭，因為對這種人在這種情況下，你說什麽都沒有用。比如你跟老板說事情的時候，他開始翻桌上的東西，這時候你就要知道不要多說了。我曾經看過一個中醫，在當時很有名氣。我年輕的時候也很相信中醫，我就去請他看病，後來我就不去了，為什麽？因為有一次他給我開處方的時候，一手拿著單子，一手在算盤上撥弄，嘴裏還說：“這股票怎麽跌了？”我聽了之後就不敢再找他了，他萬一給我開“台化三股”，那種藥單子我怎麽敢用？這就是明顯的心沒有到的表現。
（3）眼到
眼到就是要親自去看一看，看了一遍，再看一遍，看兩三遍之後，你才可以基本相信。
（4）手到
親自去看的時候，還要隨時做記錄。曾國藩自己就非常重視這一點，他可以說隨時隨地都做記錄做得非常好。大家不要太相信自己的記憶，因為記憶很快就會忘記了。隨身帶一個小冊子，隨時記，需要用的時候可以隨時翻，這樣不容易出錯，正所謂“好記性不如爛筆頭”。
（5）口到
雖說不能隨便說話，應該慎言，但是該說的話卻是一個字都不能少，有時候你少講一句話、少說一個字，就可能把事情弄得一團糟。因為語言是無限的，它本身的意義無限，人對它的理解也無限，所以如果該說的話你不說，或者不說清楚，那就可能導致麻煩不斷，後患無窮。
如果他經得起你前麵這些嚴格的考查，又真的很忠義，你就可以提拔或者向上推薦他，肯定不會有問題。
但是在現實生活中，如果現在有人要大力提拔你，甚至破格提拔，你敢不敢接受？我們已經看到過很多這樣的例子，當他要破格提拔你的時候，就是準備把你送到監獄裏去了。當他很信任你的時候，就會開始讓你幫他做壞事了，而你還覺得很榮幸，最後的結果隻能是進監獄。所以當有人要破格提拔你的時候，要趕快看這個提拔你的人是誰。有些人賞識你，你可以接受，但是有些人賞識你，你還是趕快溜為妙，千萬不能一有機會就一定把握。
曾國藩是把人才安放在適當的位置，必要的時候還要加以合理扶植，要適當滿足他們升遷的需求。但是現在呢？很多人恰恰不想升遷，有人就跟我說，以前的人都不想退休，巴不得多幹幾年，現在他想早點退休，每天都在等，都在等到能退休的時候就趕快溜，這是當今社會上一個不太好的現象。
第四節勤教：栽培一個人不容易
用閩南話講，勤教就是牽教，邊牽他邊教他，邊帶他邊教他。你如果賞識一個人，就不要浪費他，要用心培養他，好好帶他，好好教他，幫他把缺點慢慢修正過來，幫助他成長進步，使他能更好地勝任將來的職位。而且你帶得越久，對他越了解，你就越能充分發揮他的潛能，他也會更配合你，你們之間就會越來越有默契。
1.勤教四法
（1）教化
前麵我說過，現代人隻懂得教育，不懂得教化。我們現在也沒有什麽教化，隻有教育，一天到晚都在談教育，很少有人能體會到什麽叫教化。而且即便是教育，也已經不像真正的教育了。
台灣以前有酒家，現在還是有的，隻是名稱變了。我第一次上酒家是誰帶我去的呢？我爸爸。我記得當時我還對我爸爸說：“我是讀師範的，我能去嗎？”他說：“我帶你去，你就去。”迴來的路上我又問他：“你為什麽帶我來？”他說：“我帶你來，是要讓你知道社會上有這麽一種地方，你要知道該怎麽去麵對它。如果我不帶你來，你自己鬼鬼祟祟地跑來，那更糟糕。”另外，我不抽煙，也是我爸爸的功勞。我爸爸是抽煙的，他每次要抽煙，就叫我給他點煙，那我自然有時候也會跟著抽。可是我一抽，就覺得“哇，怎麽這麽難抽”，剛開始還不敢說，後來還是忍不住問他：“煙怎麽那麽難抽？”他說：“你才知道。我就是因為戒不掉才痛苦。”就這一句話，我從此再沒抽過煙。這就叫教育。而不像現在，現在很多的教育完全沒有智慧，沒有藝術，這對於現代人而言其實是非常嚴重的問題。
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除了教育，我們更需要教化。所謂“化”，就是所有人跟你在一起都會不知不覺地受到你潛移默化、無形的影響。你周圍的人自己主動去改變自己，而不是你硬性的規定，不是你逼迫他，不是你立下規矩要求他，也不是你要考核他。他跟你久了以後，慢慢變得跟你一樣，這就叫“化”。“化”是很難的，要“化”就得以身作則，起表率作用，如果隻是不斷地口頭上講大道理，即便是苦口婆心，也僅僅隻是教而已。
人們常說“經師易得，人師難求”。“經師”是指嚴肅、嚴謹、嚴格地對待教育教學工作，不“誤人子弟”的合格教師，他們把教師職業作為一種謀生手段。而“人師”則是以自身人格魅力塑造學生的人格，以自己的德、才、情給學生以潛移默化、終生受益的影響和感化。所以經師兼人師才談得上教化學生，也才是真正的好老師。
（2）甄別
曾國藩接見過一個人以後，他事後都會做一個記錄，就好像我們現在接見完一位客戶，就要做客戶資料表一樣。他見完一個人，迴來就會標上一個特定的識別符號。比如凡是打三角形的，就是不能用的；凡是打圓圈的，就表示這個人可以用；凡是打兩層圓圈的，就代表這個人非常好；如果是一豎或者一點的，那就是根本不用談，可以直接打入冷宮，這種人完全不能用。他做這些記錄，就是為了不讓自己的腦子一片混亂，對見過的所有人的情況都能心中有數。那麽現在我們一般人能這樣做嗎？不能，因為別人會專門去偷看我們的記錄，一旦曝光就可能得罪很多人。
我當預備軍官的時候，我們的主管就會專門考核我們，他會把每個人的資料都寫得清清楚楚的。那次，我被分到澎湖，我們一批人從高雄出發去往澎湖，結果主管暈船了，吐得一塌糊塗，我們卻沒有一個暈船的。於是就有人趁機把他考核的那些資料偷出來，大家一看：“哇，你說我這樣不對，說我那樣不對……”所以很多事情我們必須結合實際情況作合理的調整。以曾國藩的聲勢，他做那種標記、那些記錄，他夠分量，而我們一般人就要特別小心。每一個人要斟酌自己的情況，你該怎麽做，自己去衡量、去拿捏。
曾國藩把所有人才加以分門別類，然後讓他們各有專精，各盡其才。他有那麽大的需求，也有那麽大的用人權和推薦權，所以願意到他門下的人才不計其數。而正因為人多，因為他有不同種類的人才需求，所以他有必要專門進行人才的分門別類。
（3）保舉
“凡辦大事者，以選拔替手為優先。”這就告訴我們，如果你是總經理，就要跟所有的部門主管說：“你們要升遷可以，但得先把接班人給我培養出來。接班人培養出來了，我認為可以，大家也都說可以，你們就升遷，否則你們就隻能留在原位。”當時李鴻章、左宗棠就都是先把接班人定好，然後告訴曾國藩讓他放心，言外之意就是，“如果有更好的機會，你可以考慮我，因為我下麵會有合適的人來接替我的職位”。
（4）超擢
“超擢”，就是特別拔擢，破格提升。姑且不談其好壞，首先一個問題是我們現在做得到嗎？以前的大學校長敢請錢穆，要知道錢穆是完全沒有學曆的，可他就敢把他請來當大學教授，現在誰敢？最近就發生這樣一件事，有一位小學老師，所有家長都說他好，廣大社會人士也都說他好，都希望他去教中學生，但是他去了之後就是通不過考核，不符合規定，最後這件事鬧得很厲害。家長們就說：“你們這個算什麽規定？像他這種人才應該破格錄用才是。”這就是中國人，一方麵告訴你要守規矩，一方麵告訴你不能死守規矩；一方麵告訴你要有製度，一方麵告訴你這個製度不算什麽。我們現在是學曆至上，隻要有學曆，不管你有沒有實力都無所謂，但是如果沒有學曆，你就很難突破，這是現實問題。凡遇破格提升，一定會有人打問號“你是不是收了紅包？他是不是走後門？是不是上麵交代的？”各種各樣的質疑謾罵就都來了。可是有時候你如果不破格任用一個人，又有人會說“你沒有眼光，沒有魄力……”所以無論怎樣都很難做。
2.勤教修煉
（1）課讀
就是鼓勵大家多學習，向古人學習，向今人學習，總之要花很多時間和精力做學問。曾國藩自己是真的做到了，他沒有一天不讀書，就連帶兵打仗的時候也一天都不間斷。
（2）曆練
必須要接受曆練。其實“曆練”最好換成“磨煉”二字比較好，因為隻有“曆”沒有“磨”是不行的。一定要經得起磨，磨了以後你才會有很深刻的印象，你才會有豐富的經驗。而且最好是磨出幾層皮來，那你這個人就了不起了。曾國藩會讓人才在實際工作中接受磨煉，涵養性情，以及增長才能。而且他還會對症下藥，對其給予相應的培養與教導，好好任用對方。由此可見，要栽培一個人，真的很不簡單、不容易，你一定要很用心，花很多心思才行。