管理者必須了解，不可以真正亂來。凡是存心要亂，結果必然失敗，可以說無一幸免。管理者的亂，是透過感性的活動來打動大家的心，先求心連心，再求手拉手、肩並肩，才能夠發揮高度的變動性，在靈巧變化中，分工合作，圓滿達成目標。
“亂”字很不好聽，我們改用“情”字。“情”是人之常情，與生俱來，是人性的一部分。實施人性化管理，不可不重視對“情”的把握。
“情”是情感，有情感就有衝動。衝動起來，往往很難用理智來控製，顯得十分可怕。但是，衝動也是行動的重大支持力量，有衝動力才有努力以赴的可能。
衝動具有很大的盲目性，這是令人擔心的。不過，我們又希望成員好好地表
現，缺乏衝動似乎就不起勁。
當然，最佳狀況是：又衝動又不盲目，亦即直接衝向目標。可惜這種情形殊不常見，因為這種人必須具有高尚的道德修養，單憑專精的知識和高強的能力，是做不到的。我們不能一方麵不重視道德修養，不相信良心的價值，一方麵卻一廂情願地要求成員理智地敬業。
如果可能的話，我們老早就放下心了，用不著一直到今天，還批評中國人如何如何不專心、不合作。
衝動多半是盲目的，而人有情感，又容易衝動，所以有人的地方，就必然有亂象，根本用不著害怕，更不必硬性加以束縛。
9。動之以情，讓大家不知不覺地衝向既定的目標
管理者必須善用成員的行動，讓大家不知不覺地衝向既定的目標。“動之以情”，便成為管理的先決條件，亦即以“情”做管理的誘導台，比較軟性，更合乎人性。
情便是人情的趨向，順著人情的趨向來管理，阻力最小，衝動力最大。難在它可以為善，也可以為惡。誘導為善則善，誘導為惡則惡。何去何從，則是管理者的真本領，可以說是中國功夫在管理上的表現。
人而無情，何以為人？沒有情感的人，怎樣去管理別人？又怎樣接受別人的管理？
“情”會“亂”，令人望而生畏，但是，去得掉嗎？果真去掉了，不是更加可怕嗎？情的人，敢和他共事嗎？無情的人，敢和他合作嗎？無情的人，會領情嗎？會守法嗎？會講理嗎？
西方人一直到現在，還很少談及情的管理，而中國式管理不但不怕情，反而善於把情當做誘導台，這一種特性，不必故意忽略，也不能不予重視。情是中華文化的特質，失去它，還談什麽中國式管理？豈非形存而實亡？
亂得有理就不必害怕
舊金山有中國城，也有日本城。前者給人的印象似乎又髒又亂，但是生意興旺，財源廣進。後者既整齊又幹淨，可惜人潮不如理想，顯得不夠熱鬧。
髒是不好的現象，亟須全力改善。亂得有理，就不見得不好，值得適度保持。以書店為例，把一堆書掀得零亂，馬上引起顧客的青睞，圍觀選購，成為促銷的一種手段，也是銷售管理的一種活動。現代年輕人的頭發，看起來很淩亂。實際上大多經過一番細心的處理，使其亂得很自然，亦即亂得有理。
1。管得亂七八糟，居然年年賺錢
學管理的人，常常覺得很奇怪，某些公司，管得亂七八糟，居然年年賺錢？而有些公司，管理十分上軌道，員工卻紛紛跳糟他去，問起原因，竟然是氣氛太單調乏味，缺乏變化性，實際上則是沒有什麽人情味，留不住人。
中國人的工廠，很少“停工待料”。美國人的工廠，卻將“停工待料”列為工廠最大浪費的原因之一。美國人那麽重視管理，為什麽還會常常停工待料？他們可能找不出真正的根源，我們旁觀者清，不難看出症結在於“是非太分明”。
美國工廠，一旦發生停工待料的情況，必定追究責任，結果當然是采購人員的錯失，因此指責、處罰，甚至更換采購人員，下次照樣出錯，再度造成停工待料的浪費。
中國工廠，萬一發生停工待料的情況，老板哪裏需要追究責任？一想便知道是采購人員的過失，於是毫不猶疑地指責采購人員，為什麽不能適時進料，造成如此可怕的錯誤？罵得采購人員臉紅耳赤，無言以對。
生產單位機器狀況良好，人員狀況也正常，原本沒有什麽錯誤。生產主管看見采購人員挨罵，忍不住想笑。不料老板轉過頭來，同樣毫不猶疑地責備生產主管：“有沒有料可以用，你應該最清楚，為什麽不會去催？隻會坐在那裏等，如今沒有料可用，大家比較輕鬆是不是？看來你也是沒有良心。”
有錯、沒錯一齊罵，不是很亂嗎？然而罵到大家心裏害怕，反而不敢大意，減少停工待料的浪費。這種“連坐法”，會不會由於是非不明而影響管理的成效呢？
西方家庭，每當小孩子吵架的時候，父母總喜歡扮演法官的角色，判明誰是誰非。假定弟弟錯了。要向哥哥道歉。反過來哥哥不對，這時身為哥哥也沒有用，照樣要向弟弟說對不起。西方人為求是非分明，把兄弟之間的長幼有序置之一旁。隻問是非，簡直不理會輩分。
中國家庭，遇到小孩子爭吵打架，父母很少立即盤問誰是誰非，總是先罰他們麵壁站立，說是“一個巴掌拍不響”，弄得兄弟倆氣憤之餘，都笑了起來：“對，對有什麽用，還不是被罰站？”
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這種看起來是非不明的家庭，教養出來的孩子，長大以後，當然容易適應看起來同樣沒有是非的連坐法。
然而時代不同了，現在化的中國家庭，父母或者父母的一方已經決心改變管教子女的態度，仿效西方父母那般是非分明的法官斷案態度，不知道有沒有替自己的子女想一想，究竟是對他們好呢？抑或害苦了他們？
2。動而不亂
中國人非常重視是非，但是非分明的主管往往掉入“眾叛親離”的悲慘陷阱，原因是“是非難明”，加以中國人十分機靈，很容易用“投其所好”來欺蒙主管，使主管“用不明的是非來判斷是非”，因而造成“所謂忠不忠、所謂賢不賢”的“顛倒是非”，徒然“親者痛、仇者快”，“明明不是壞人，卻把大家害慘了！”
管理者應該是非分明，但是，先決條件則是真的分清是非，否則眾人敢怒不敢言，勢必怨氣衝天。有朝一日，敢怒又敢言，後果更加不堪設想。
依據我們的陰陽文化，總裁最好不要一開始便堅持“要是非分明”，或者“不要是非分明”。兩者任選其一，已經是西方二元論的思考方式，很難切合中國社會的實際情況。我們的態度是“應該是非分明的時侯，當然要是非分明；無法是非分明的時候，怎麽敢說是非分明。”
總裁務須小心謹慎，因為這種變動性的態度，很容易招人議論，認為根本缺乏標準，簡直是自由心證，而且愛怎樣就怎樣，那裏還有製度可言？這就是中國人不得不“亂”的苦衷，大家都善變，自己也不得不變，而一變又好像很亂，是不是如此？各人心裏有數。
“亂得有理”其實便不是“亂”，我們換一種說法，稱為“動而不亂”，會不會動聽—些，聽起來也安心。動而不亂表示動得有道理，而非亂動。“動”是必要的，不動什麽工作都完成不了。動得有理，看起來就沒有“亂”的感覺。管理的效果，即在“使組織成員動而不亂”。分工合作得有計劃、有目標，便是動而不亂。但是，中國人很容易“看自己是動，看別人在亂”，所以在心理上，應該有“就算再亂，也亂得有其道理”的雅量，比較能夠以平常心來對待他人。
孔子說：“可與立，未可與權。”“立”指“堅守常規”，“權”為“詳察情勢的利害而權宜應變”。“可與權”難於“可與立”，因為用來“立”的，是“不易的經”，亦即“有形有跡，具體可見”的“常規”。而用以“權”的，則為“沒有定形，隨時變遷”的“合理變更”。對於某些確定事項，管理者當然要依照不易的常規來處理，不可以任意改變。至於那些不確定事項，管理者必然要因時製宜，采取合理的權宜措施。由於不確定事項往往多於確定事項，因此管理者常被認為“位置愈高，愈喜歡變來變去”，看起來很“亂”。如果把這個道理解說清楚，大家明白原來是這迴事，比較容易接受“亂得有理”的事實。
亂得無理要依法來管
管理必須製度化，所以一定要有製度。問題是“什麽叫做製度？”用現代社會科學的行動論來看，製度是“組織成員所內化了的各種規律”。意思是說，這個組織內的各個分子，在人與人的行為之間，都一致認為應該如此，才能夠得到大家的認同。這些公認應該如此的規定，便是製度。隻有大家都尊重的製度，才是真正的製度。
1。製度是“動而不亂”的標準
任何組織，都離不開分工合作，製度正是組織成員分工合作的基本規範。沒有製度，就失去“動而不亂”的標準，根本沒有辦法分辨究竟是“亂中有理”還是“亂得無理”？雖然說“製度”本身也具有相當的變動性，畢竟有其不易的常規，不容忽視。
製度如此重要，我們也十分重視。任何組織，必定有其製度。然而，到處都抱怨沒有製度，或者不夠尊重製度，這又是什麽道理？原來製度要得到大家的認同，才能夠獲得普遍的尊重。一個組織，如果從外麵搬來一套製度，就很難獲得大家的認可。再擴大來說，組織所建立的製度，若是不能配合大環境的文化，恐怕也很不容易得到成員的肯定。
人類學者已經指出：生產落後的民族，要想改善生活條件，必須在尊重和維持其固有的文化係統之下，逐漸接受科學知識和工藝技術，才能夠安穩地走上進步的路程。管理當然也應該在承襲我們民族文化中的基本觀念，依據當前的實際需要，逐步建立組織成員所能認同的製度。
2。依據成員的成員的基本價值係統建立組織製度
我國固有文化，在科技方麵，遠比西方人落後。傳播界在報導科技發展的時候，稱唿歐美各國為先進國家，相信大家都能接受。但是一再擴展的結果，在各方麵都認定歐美比我國先進，未免過分輕視自己。有些人批評傳統的謙虛足以損害自尊，如今樣樣自認不如西方人，對於新生代的民族自信心，恐怕為害更大。
從周秦到清末，漫長的兩、三千年，我國已經發展出一套相當特殊的健全製度，很靈活而有效地長期維持其一貫性。對外來文化的因應，也頗能恰如其分。，清末以來，我們失去“持經達權”的“以不變應萬變”機能，由於西化過程太急太猛，固有文化係統難以適當順應，造成一大群失去向心的個人，既看不清楚自己的價值係統，惟有信口嘲罵，形成“不懂的嘲笑懂的”。偏偏“懂的又說不過不懂的”，以致是非不明，大家都把它當做“轉型期”，說起來心裏比較舒坦。然而轉型期太久，就不能稱為轉型期，轉了那麽久還轉不出來，令人懷疑到底有沒有在轉，更叫人擔心的是：究竟轉對了沒有？
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組織要建立製度，必須肯定成員的基本價值係統，依據大家能夠接受的基本觀念，才能獲得大家的支持，發揮應有的力量。
總裁應當有遠大的理想，希望把組織成員帶向一個更為美好的境地。但是，過程的合理化，則是理想能否達成的主要症結所在。第一，要順應大環境的價值觀念，使成員得以接受。第二，逐漸潛移默化，調整成員的想法。最後才提出理想，使大家心悅誠服地認同。
3。中西方對於“法”的觀感不同
製度可以說是“法”的具體化。中西方對於“法”的觀感很不一致，也是管理者應該明辨的。往昔在羅馬，老百姓要求立法，而統治者一再拒絕，不肯答應。在中國剛好相反，統治者自動立法，卻遭到一部分人士的反對。
依據史實，我國過去的“法”，一向賦予老百姓相當多的權利和自由，無論信仰自由、職業目由、言論目由、結社自由，都用不著去爭取。以致我們對於權利和自由，向來不如西方人那麽熱烈地強調和關切。
中國人的觀點，“法”隻是道德規律的一種輔助工具。道德修養良好的人，似乎不需要用法律來約束。由於防止道德修養不好的人，做出違反道德的事情，幾乎以刑罰作為法律的主要內容，使得我們產生“法是約束壞人的，好人可以不去管他”的錯覺。
西方的法律，從羅馬法開始，就具有獨立的地位，並不是道德規律的輔助工具。他們認為權利是屬於個人的，而法律正是保護個人權利的工具，所以羅馬法最發達的部分，不是刑法，而是責權法，尤其是契約法。使得整個西方社會，十分重視彼此之間的權利義務，對於人與人之間的相爭，錙銖必較，並且毫不留情。
現代中國人，當然不可能完全保留固有的法律觀。工商社會，債權、契約愈來愈顯得重要。我們不能不從義務觀點轉移為權利觀點，因此到處都有人在提醒
我們：不要讓自己的權利睡著了！
然而，當一個人開始注意他的權利時，我們是否也希望他不要忘記他自己應盡的義務？組織成員，如果保留原有“知足，安分、守己”的價值觀念，我們是否希望他繼續維持下去？答案應該都是相當肯定的。
我們的兩把刷子，一把建立在倫常關係上麵，另一把則建立在法律關係上麵。凡是以倫常關係為主的成員，多半比較重視道德修養，我們隻要適當地給於尊重，大致都能喚起他們的自律，使其自動自發，依據製度而辦事。至於那些不知自愛、不能自律的人，我們當然也不能任其破壞法紀，因此依法懲罰，也是不容姑息。
依中國人的習慣，法是用來實際施行的，不是用來掛在嘴巴上說來說去的。中國人不是不知法，更不是有意違反法律。中國人隻是在法律抓不到他，或者可能不抓他的時候，才鬥膽玩法。
請問中國人守法嗎？答案是：要看會不會被抓著？一定被抓，跑也跑不掉的時候，中國人那裏會那麽傻瓜，去做違法、犯法的事？若是根本抓不著，或者大概不會抓，乃至於就算抓著也不會怎麽樣，中國人便會大膽地冒險一番。
所以法的重要性，一在合理，一在切實執行。不合理的製度，大家不容易認同。中國人不願意明目張膽地反對，卻全都心裏有數，甚至不把製度放在眼裏。等待依法處置時，再理直氣壯地提出辯解。如果製度根本沒有切實執行，不過說說而己，那就讓它若有若無地存在著，反正不發生實際作用，何必激烈反對？
4。製度是否有效取決於是否“得人心”
中國式管理，製度有沒有效？大家能不能認同？幾乎決定在“合理”這一標準上麵。合理的製度，就算少數人有意破壞，也可以強製執行，用不著顧慮。不合理的製度，必須設法調整，否則一意孤行，勢必眾叛親離。
由於合理與否，實際上很難說，所以能否得到大家的認同，取決於“得人心”與否。可見“得人心者昌”，便是合理不合理的象征。得人心，大家高喊合理；不得人心，就亂叫不合理。我們再怎樣倡導“法治”，也無法擺脫“人治”。最好是“寓法治於人治”，因為“法”畢竟由“人”製定，由“人”執行。
總裁希望製度有效推行，必須盡量少說規定如何如何，以免愈說得多，大家愈懷疑原來製度對管理者有利，怪不得天天強調，要大家遵守製度。管理者把製度放在肚子裏，當做腹案。嘴巴上說情，才能得人心、好辦事。有些人誤認為這種做法，不是討好，便是虛偽，其實都不是。真正的中國功夫，便是既不討好，又不虛偽，卻能夠得到大家的心，這才叫做“藝術”。
和好而不討好，圓通而不虛偽，管理者存心誠正，一心要大家共同遵守製度，因為任何成員，如果亂得無理，即須依法處置。但是，去做就是，說那麽多做什麽？用實際行動，依法去管那些亂得無理的人，才合乎管理的要求。
“亂”字很不好聽，我們改用“情”字。“情”是人之常情，與生俱來，是人性的一部分。實施人性化管理，不可不重視對“情”的把握。
“情”是情感，有情感就有衝動。衝動起來，往往很難用理智來控製，顯得十分可怕。但是，衝動也是行動的重大支持力量，有衝動力才有努力以赴的可能。
衝動具有很大的盲目性，這是令人擔心的。不過，我們又希望成員好好地表
現，缺乏衝動似乎就不起勁。
當然，最佳狀況是：又衝動又不盲目，亦即直接衝向目標。可惜這種情形殊不常見，因為這種人必須具有高尚的道德修養，單憑專精的知識和高強的能力，是做不到的。我們不能一方麵不重視道德修養，不相信良心的價值，一方麵卻一廂情願地要求成員理智地敬業。
如果可能的話，我們老早就放下心了，用不著一直到今天，還批評中國人如何如何不專心、不合作。
衝動多半是盲目的，而人有情感，又容易衝動，所以有人的地方，就必然有亂象，根本用不著害怕，更不必硬性加以束縛。
9。動之以情，讓大家不知不覺地衝向既定的目標
管理者必須善用成員的行動，讓大家不知不覺地衝向既定的目標。“動之以情”，便成為管理的先決條件，亦即以“情”做管理的誘導台，比較軟性，更合乎人性。
情便是人情的趨向，順著人情的趨向來管理，阻力最小，衝動力最大。難在它可以為善，也可以為惡。誘導為善則善，誘導為惡則惡。何去何從，則是管理者的真本領，可以說是中國功夫在管理上的表現。
人而無情，何以為人？沒有情感的人，怎樣去管理別人？又怎樣接受別人的管理？
“情”會“亂”，令人望而生畏，但是，去得掉嗎？果真去掉了，不是更加可怕嗎？情的人，敢和他共事嗎？無情的人，敢和他合作嗎？無情的人，會領情嗎？會守法嗎？會講理嗎？
西方人一直到現在，還很少談及情的管理，而中國式管理不但不怕情，反而善於把情當做誘導台，這一種特性，不必故意忽略，也不能不予重視。情是中華文化的特質，失去它，還談什麽中國式管理？豈非形存而實亡？
亂得有理就不必害怕
舊金山有中國城，也有日本城。前者給人的印象似乎又髒又亂，但是生意興旺，財源廣進。後者既整齊又幹淨，可惜人潮不如理想，顯得不夠熱鬧。
髒是不好的現象，亟須全力改善。亂得有理，就不見得不好，值得適度保持。以書店為例，把一堆書掀得零亂，馬上引起顧客的青睞，圍觀選購，成為促銷的一種手段，也是銷售管理的一種活動。現代年輕人的頭發，看起來很淩亂。實際上大多經過一番細心的處理，使其亂得很自然，亦即亂得有理。
1。管得亂七八糟，居然年年賺錢
學管理的人，常常覺得很奇怪，某些公司，管得亂七八糟，居然年年賺錢？而有些公司，管理十分上軌道，員工卻紛紛跳糟他去，問起原因，竟然是氣氛太單調乏味，缺乏變化性，實際上則是沒有什麽人情味，留不住人。
中國人的工廠，很少“停工待料”。美國人的工廠，卻將“停工待料”列為工廠最大浪費的原因之一。美國人那麽重視管理，為什麽還會常常停工待料？他們可能找不出真正的根源，我們旁觀者清，不難看出症結在於“是非太分明”。
美國工廠，一旦發生停工待料的情況，必定追究責任，結果當然是采購人員的錯失，因此指責、處罰，甚至更換采購人員，下次照樣出錯，再度造成停工待料的浪費。
中國工廠，萬一發生停工待料的情況，老板哪裏需要追究責任？一想便知道是采購人員的過失，於是毫不猶疑地指責采購人員，為什麽不能適時進料，造成如此可怕的錯誤？罵得采購人員臉紅耳赤，無言以對。
生產單位機器狀況良好，人員狀況也正常，原本沒有什麽錯誤。生產主管看見采購人員挨罵，忍不住想笑。不料老板轉過頭來，同樣毫不猶疑地責備生產主管：“有沒有料可以用，你應該最清楚，為什麽不會去催？隻會坐在那裏等，如今沒有料可用，大家比較輕鬆是不是？看來你也是沒有良心。”
有錯、沒錯一齊罵，不是很亂嗎？然而罵到大家心裏害怕，反而不敢大意，減少停工待料的浪費。這種“連坐法”，會不會由於是非不明而影響管理的成效呢？
西方家庭，每當小孩子吵架的時候，父母總喜歡扮演法官的角色，判明誰是誰非。假定弟弟錯了。要向哥哥道歉。反過來哥哥不對，這時身為哥哥也沒有用，照樣要向弟弟說對不起。西方人為求是非分明，把兄弟之間的長幼有序置之一旁。隻問是非，簡直不理會輩分。
中國家庭，遇到小孩子爭吵打架，父母很少立即盤問誰是誰非，總是先罰他們麵壁站立，說是“一個巴掌拍不響”，弄得兄弟倆氣憤之餘，都笑了起來：“對，對有什麽用，還不是被罰站？”
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然而時代不同了，現在化的中國家庭，父母或者父母的一方已經決心改變管教子女的態度，仿效西方父母那般是非分明的法官斷案態度，不知道有沒有替自己的子女想一想，究竟是對他們好呢？抑或害苦了他們？
2。動而不亂
中國人非常重視是非，但是非分明的主管往往掉入“眾叛親離”的悲慘陷阱，原因是“是非難明”，加以中國人十分機靈，很容易用“投其所好”來欺蒙主管，使主管“用不明的是非來判斷是非”，因而造成“所謂忠不忠、所謂賢不賢”的“顛倒是非”，徒然“親者痛、仇者快”，“明明不是壞人，卻把大家害慘了！”
管理者應該是非分明，但是，先決條件則是真的分清是非，否則眾人敢怒不敢言，勢必怨氣衝天。有朝一日，敢怒又敢言，後果更加不堪設想。
依據我們的陰陽文化，總裁最好不要一開始便堅持“要是非分明”，或者“不要是非分明”。兩者任選其一，已經是西方二元論的思考方式，很難切合中國社會的實際情況。我們的態度是“應該是非分明的時侯，當然要是非分明；無法是非分明的時候，怎麽敢說是非分明。”
總裁務須小心謹慎，因為這種變動性的態度，很容易招人議論，認為根本缺乏標準，簡直是自由心證，而且愛怎樣就怎樣，那裏還有製度可言？這就是中國人不得不“亂”的苦衷，大家都善變，自己也不得不變，而一變又好像很亂，是不是如此？各人心裏有數。
“亂得有理”其實便不是“亂”，我們換一種說法，稱為“動而不亂”，會不會動聽—些，聽起來也安心。動而不亂表示動得有道理，而非亂動。“動”是必要的，不動什麽工作都完成不了。動得有理，看起來就沒有“亂”的感覺。管理的效果，即在“使組織成員動而不亂”。分工合作得有計劃、有目標，便是動而不亂。但是，中國人很容易“看自己是動，看別人在亂”，所以在心理上，應該有“就算再亂，也亂得有其道理”的雅量，比較能夠以平常心來對待他人。
孔子說：“可與立，未可與權。”“立”指“堅守常規”，“權”為“詳察情勢的利害而權宜應變”。“可與權”難於“可與立”，因為用來“立”的，是“不易的經”，亦即“有形有跡，具體可見”的“常規”。而用以“權”的，則為“沒有定形，隨時變遷”的“合理變更”。對於某些確定事項，管理者當然要依照不易的常規來處理，不可以任意改變。至於那些不確定事項，管理者必然要因時製宜，采取合理的權宜措施。由於不確定事項往往多於確定事項，因此管理者常被認為“位置愈高，愈喜歡變來變去”，看起來很“亂”。如果把這個道理解說清楚，大家明白原來是這迴事，比較容易接受“亂得有理”的事實。
亂得無理要依法來管
管理必須製度化，所以一定要有製度。問題是“什麽叫做製度？”用現代社會科學的行動論來看，製度是“組織成員所內化了的各種規律”。意思是說，這個組織內的各個分子，在人與人的行為之間，都一致認為應該如此，才能夠得到大家的認同。這些公認應該如此的規定，便是製度。隻有大家都尊重的製度，才是真正的製度。
1。製度是“動而不亂”的標準
任何組織，都離不開分工合作，製度正是組織成員分工合作的基本規範。沒有製度，就失去“動而不亂”的標準，根本沒有辦法分辨究竟是“亂中有理”還是“亂得無理”？雖然說“製度”本身也具有相當的變動性，畢竟有其不易的常規，不容忽視。
製度如此重要，我們也十分重視。任何組織，必定有其製度。然而，到處都抱怨沒有製度，或者不夠尊重製度，這又是什麽道理？原來製度要得到大家的認同，才能夠獲得普遍的尊重。一個組織，如果從外麵搬來一套製度，就很難獲得大家的認可。再擴大來說，組織所建立的製度，若是不能配合大環境的文化，恐怕也很不容易得到成員的肯定。
人類學者已經指出：生產落後的民族，要想改善生活條件，必須在尊重和維持其固有的文化係統之下，逐漸接受科學知識和工藝技術，才能夠安穩地走上進步的路程。管理當然也應該在承襲我們民族文化中的基本觀念，依據當前的實際需要，逐步建立組織成員所能認同的製度。
2。依據成員的成員的基本價值係統建立組織製度
我國固有文化，在科技方麵，遠比西方人落後。傳播界在報導科技發展的時候，稱唿歐美各國為先進國家，相信大家都能接受。但是一再擴展的結果，在各方麵都認定歐美比我國先進，未免過分輕視自己。有些人批評傳統的謙虛足以損害自尊，如今樣樣自認不如西方人，對於新生代的民族自信心，恐怕為害更大。
從周秦到清末，漫長的兩、三千年，我國已經發展出一套相當特殊的健全製度，很靈活而有效地長期維持其一貫性。對外來文化的因應，也頗能恰如其分。，清末以來，我們失去“持經達權”的“以不變應萬變”機能，由於西化過程太急太猛，固有文化係統難以適當順應，造成一大群失去向心的個人，既看不清楚自己的價值係統，惟有信口嘲罵，形成“不懂的嘲笑懂的”。偏偏“懂的又說不過不懂的”，以致是非不明，大家都把它當做“轉型期”，說起來心裏比較舒坦。然而轉型期太久，就不能稱為轉型期，轉了那麽久還轉不出來，令人懷疑到底有沒有在轉，更叫人擔心的是：究竟轉對了沒有？
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組織要建立製度，必須肯定成員的基本價值係統，依據大家能夠接受的基本觀念，才能獲得大家的支持，發揮應有的力量。
總裁應當有遠大的理想，希望把組織成員帶向一個更為美好的境地。但是，過程的合理化，則是理想能否達成的主要症結所在。第一，要順應大環境的價值觀念，使成員得以接受。第二，逐漸潛移默化，調整成員的想法。最後才提出理想，使大家心悅誠服地認同。
3。中西方對於“法”的觀感不同
製度可以說是“法”的具體化。中西方對於“法”的觀感很不一致，也是管理者應該明辨的。往昔在羅馬，老百姓要求立法，而統治者一再拒絕，不肯答應。在中國剛好相反，統治者自動立法，卻遭到一部分人士的反對。
依據史實，我國過去的“法”，一向賦予老百姓相當多的權利和自由，無論信仰自由、職業目由、言論目由、結社自由，都用不著去爭取。以致我們對於權利和自由，向來不如西方人那麽熱烈地強調和關切。
中國人的觀點，“法”隻是道德規律的一種輔助工具。道德修養良好的人，似乎不需要用法律來約束。由於防止道德修養不好的人，做出違反道德的事情，幾乎以刑罰作為法律的主要內容，使得我們產生“法是約束壞人的，好人可以不去管他”的錯覺。
西方的法律，從羅馬法開始，就具有獨立的地位，並不是道德規律的輔助工具。他們認為權利是屬於個人的，而法律正是保護個人權利的工具，所以羅馬法最發達的部分，不是刑法，而是責權法，尤其是契約法。使得整個西方社會，十分重視彼此之間的權利義務，對於人與人之間的相爭，錙銖必較，並且毫不留情。
現代中國人，當然不可能完全保留固有的法律觀。工商社會，債權、契約愈來愈顯得重要。我們不能不從義務觀點轉移為權利觀點，因此到處都有人在提醒
我們：不要讓自己的權利睡著了！
然而，當一個人開始注意他的權利時，我們是否也希望他不要忘記他自己應盡的義務？組織成員，如果保留原有“知足，安分、守己”的價值觀念，我們是否希望他繼續維持下去？答案應該都是相當肯定的。
我們的兩把刷子，一把建立在倫常關係上麵，另一把則建立在法律關係上麵。凡是以倫常關係為主的成員，多半比較重視道德修養，我們隻要適當地給於尊重，大致都能喚起他們的自律，使其自動自發，依據製度而辦事。至於那些不知自愛、不能自律的人，我們當然也不能任其破壞法紀，因此依法懲罰，也是不容姑息。
依中國人的習慣，法是用來實際施行的，不是用來掛在嘴巴上說來說去的。中國人不是不知法，更不是有意違反法律。中國人隻是在法律抓不到他，或者可能不抓他的時候，才鬥膽玩法。
請問中國人守法嗎？答案是：要看會不會被抓著？一定被抓，跑也跑不掉的時候，中國人那裏會那麽傻瓜，去做違法、犯法的事？若是根本抓不著，或者大概不會抓，乃至於就算抓著也不會怎麽樣，中國人便會大膽地冒險一番。
所以法的重要性，一在合理，一在切實執行。不合理的製度，大家不容易認同。中國人不願意明目張膽地反對，卻全都心裏有數，甚至不把製度放在眼裏。等待依法處置時，再理直氣壯地提出辯解。如果製度根本沒有切實執行，不過說說而己，那就讓它若有若無地存在著，反正不發生實際作用，何必激烈反對？
4。製度是否有效取決於是否“得人心”
中國式管理，製度有沒有效？大家能不能認同？幾乎決定在“合理”這一標準上麵。合理的製度，就算少數人有意破壞，也可以強製執行，用不著顧慮。不合理的製度，必須設法調整，否則一意孤行，勢必眾叛親離。
由於合理與否，實際上很難說，所以能否得到大家的認同，取決於“得人心”與否。可見“得人心者昌”，便是合理不合理的象征。得人心，大家高喊合理；不得人心，就亂叫不合理。我們再怎樣倡導“法治”，也無法擺脫“人治”。最好是“寓法治於人治”，因為“法”畢竟由“人”製定，由“人”執行。
總裁希望製度有效推行，必須盡量少說規定如何如何，以免愈說得多，大家愈懷疑原來製度對管理者有利，怪不得天天強調，要大家遵守製度。管理者把製度放在肚子裏，當做腹案。嘴巴上說情，才能得人心、好辦事。有些人誤認為這種做法，不是討好，便是虛偽，其實都不是。真正的中國功夫，便是既不討好，又不虛偽，卻能夠得到大家的心，這才叫做“藝術”。
和好而不討好，圓通而不虛偽，管理者存心誠正，一心要大家共同遵守製度，因為任何成員，如果亂得無理，即須依法處置。但是，去做就是，說那麽多做什麽？用實際行動，依法去管那些亂得無理的人，才合乎管理的要求。