不要獨斷獨行，以免大家愈來愈不用心
不要事必躬親，以免大家愈來愈不做事
不要縱容親信，以免大家愈來愈多猜疑
不要鼓勵對立，以免大家愈來愈愛內鬥
不要迫害功臣，以免大家愈來愈想自保
不要冤枉好人，以免大家愈來愈像小人
天高高在上，好像不受任何拘束。其實不然，天還是受到天理的限製。換句話說，天如果違反天理，大家就會感歎：天理何在！可見天有應該做的，同樣也有不應該做的。這才合乎有所為，有所不為的規律。不但合理，而且使人信服，所作所為，大家都會認為公正無私。
總裁掌握大權，似乎可以為所欲為，絲毫不受拘束。實際上並非如此，總裁同樣要受到董事會的監督。就算總裁獨資經營，也要接受市場機製的考驗。何況員工沒有權力，至少擁有兩條腿，能夠用走路來抗衡。一句老子不幹了，頓時比總裁還要大。若是經常有人辭職走路，相信總裁再偉大，也會覺得心寒，認真考察為什麽會這樣？曆經多次，總裁心中有數，也明白有些事情不應該做。
我們提出總裁不應該做的六大要項，分別為：
不要獨斷獨行，以免員工越來越沒有意見，而總裁則越來越眾叛親離；不要事必躬親，以免大家袖手旁觀，隻知道把所有情報，都往總裁身上堆積，弄得總裁疲累不堪，容易忙中有錯；不要縱容親信，以免有人拿著雞毛當令箭，到處招搖撞騙，假借總裁的名義，製造很多問題；不要鼓勵對立，以免組織內部造成嚴重的衝突，破壞合作的機製，減低和合的力量；不要迫害功臣，以免其他幹部紛紛設法自保，也使外界人士聞風卻步，不敢前來共事，失去人心，勢必為害組織的生存發展；不要冤枉好人，以免好人早死而惡人橫行。
先把這六大項目抓住，再來考慮其他。大致上不應該做的，就不會去做了。
不要獨斷獨行
事情會愈管愈多
許多總裁都在抱怨，盡管公司的人員，已經很多了，可是一旦遇著事情，就感覺人手不足，非常傷腦筋。究其原因，在於總裁平日對員工的了解不夠深入，無法掌握員工的學識與能力，遇到事情，當然不敢放手讓下屬去嚐試。獨斷獨行的結果，不但自己苦惱，而且有能力的人才，也會長期被埋沒，甚至被迫離職他去。
總裁不放心讓下屬嚐試，勢必獨斷獨行。下屬不會責怪自己不行，以致總裁不能放心，反而心中埋怨總裁具有獨斷獨行的性格，所以不敢放手讓他們去做。下屬為了滿足“總裁喜歡獨斷獨行”的心理，便會樣樣請示，用“我不敢作主”來推托。總裁接受下屬的請示，事情就會愈管愈多。愈來愈忙碌，愈來愈沒有時間和下屬商量，於是造成愈來愈獨斷獨行的惡性循環。
下屬請示總裁，總裁就給予決定。下屬覺得總裁喜歡自己做決策，便愈來愈加小心，大小事都不敢代決。請示的範圍愈來愈廣，報告的事項愈來愈瑣碎，總裁遲早會被活活累死。
有些總裁樂此不疲，證明確實喜歡獨斷獨行。這種總裁事業做不大，做大也不長久，持久那就終生勞碌。不論如何，總歸咎由自取，怨不得別人。
不幸的是，更多的總裁並不喜歡獨斷獨行，卻造成員工的誤解，使下屬擁有堅強的借口，把一切責任向上推給總裁。他們隻要歌功頌德，禮讚總裁，便可以安度日子，總裁則傷透腦筋，還要背負“不會用人”的黑鍋。
總裁原本不願意獨斷獨行，卻無奈地走上這一條路，心中的不愉快，更增加身心的疲累。這種總裁，內心的痛苦，真是無可言喻。
避免獨斷獨行，並不是說政變就能夠政變的。一向獨斷獨行，忽然間放手不管，下屬更加害怕，摸不清楚這到底是怎麽一迴事？是總裁生氣了？還是在賭氣？大家議論紛紛，依然沒有人敢接手，結果事情沒人做決定，豈不是一團糟？
從工作中磨練下屬
台塑董事長王永慶先生，一再提醒他的幹部：“我們應該迴想自己當初接手一件新工作之時，也會惶恐不安，不知自己能否勝任，抱持誠惶誠恐的態度，小心翼翼地摸索、努力，才逐漸由生手、熟練而深入，最後做得勝任愉快，反而覺得別人是外行。”他認為這種經驗正好證明“人才必須靠工作磨練而培養出來”。
不希望獨斷獨行的總裁，首先要調整自己的觀念，了解“惟有從工作中培養下屬的能力”，自己才能夠放棄獨斷獨行的包袱。
總裁盡量“不要告訴下屬做法”，卻多多“輔導下屬去做”。從輔導中了解下屬的學識和能力，並且體會和認知下屬的品德修養。采取“逐步放手”的方式，而且“各人的放手程度不一樣”，來鼓勵下屬好好表現。
如果不放心從工作中去磨練，深怕做錯了傷害太大。也可以“加強訓練”，特別是“讓老人帶新人”。關於這一點，王永慶先生說得好：“老人雖然有經驗；但是新人有腦筋。老人懂的事比較多，但要教新人。老人不教，新人還是不會，要把經驗教給下一代，才不會錯過人才。”把寶貴的經驗傳承下去，再加上新人的新方法，當然是加強訓練的良好方式。
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總裁能教的，自己教。老人能教的，請他出來教。訓練配合在工作中磨練，比較有把握把事情做好。在做中學，一直十分有效，總裁可以讓大家多試一試。
依據台塑的經驗，任何新進人員，給予三天的“職前訓練”，加上為期六個月的“現場輪班訓練”，親身體會基層工作，奠定穩固的根基，將來升為幹部，大多能夠勝任愉快。六個月的輪班訓練非常辛苦，除了參加生產作業，打包產品、搬運物料、保養機械，都要實際操作，提出心得報告，並且經由主管考核，目的在考驗新進人員吃苦耐勞的精神，磨練他們的意誌與耐力，同時培養正確合理的工作態度。
規模較小的公司，當然無法這樣訓練。但是主管邊教邊輔導下屬去做，然後視其進步的情況逐步放手，必然是行得通的。
用堅決的意誌來取代獨斷獨行
有些人分不清楚，認為獨斷獨行就是有魄力的表現。總裁要有魄力，卻不需要獨斷獨行。高明的總裁，要善用堅決的意誌力來促使下屬貫徹命令，而不是獨斷獨行。
二次世界大戰時，英國擊沉德國俾斯麥號艦艇。這艘希特勒視為“擊不沉的戰艦”，也是當時公認最堅強的“海上城堡”，就是被英國首相邱吉爾的堅決意誌力所擊沉的。
邱吉爾隻給英國艦隊司令傳達他的決心：“你的任務就是去擊沉俾斯麥號，這是你惟一的任務。除了這個任務，其他的事都不值得一顧。”
總裁的魄力，顯現在自己堅決的意誌，以引起下屬強烈的工作動機。邱吉爾如果軟弱地和艦隊司令商量，能不能設法把俾斯麥號擊沉，艦隊司令大概會表示“我們將盡力而為”，結果卻無法達成任務。邱吉爾以堅決無比的信心，宣示自己的決策，至於如何去擊沉，則放手讓艦隊司令去決定。邱吉爾指示非擊沉不可，使“不可能擊沉俾斯麥艦艇”，轉變成為“轟動全世界的事實”，令大家驚訝不已。
在重大的決策上麵，總裁顯示無比堅決的意誌，叫做“有魄力”。如果任何細小、輕微的事項，總裁也要自己決定，甚至於親自執行，那不是魄力，而是不要命的獨斷獨行。
明確地宣示總裁所希望達成的目標，不允許下屬有任何疑問，這種明快果決的態度，使下屬明白“這是重大的決定”，因而全力以赴。有魄力的總裁，不留給下屬退卻的餘地，讓他覺得務必達成任務，而且一定能夠達成。
但是，總裁展示魄力之前，必須對下屬的能力有充分的了解，平日也要提供機會讓下屬磨練，養成達成任務的信念，培養豐富的經驗。在顯示魄力之前，也必須和有關人員商量，掌握決策的可能性，這才毅然決然地下達毫不妥協的決心，因而不算是獨斷獨行。
不要事必躬親
成員的價值觀並不一致
總裁要掌握全盤局勢，不應該事必躬親。高明的總裁，知道“大部分事情，必須依賴分工合作，才能做得更好”。惟有透過組織，運用組織力，把不同的人組合起來，產生一致的合力，總裁的功能，才算是獲得高度的發揮。
不錯，組織成員的價值觀，並不一致。雖然理論上下屬應該接受主管的領導，而主管也應該遵從總裁的指示。實際上陽奉陰違的行為，甚至營私舞弊的勾當，所在多有。總裁為了便於防弊，通常要求各階層主管，詳盡地傳送所得到的情報。
把不同來源的情報互相對比，以發現虛實；從不同來源的報告先後，核查靈敏度與忠誠度。
各階層主管，若是不分巨細，把所有的情報一律向總裁反應，就會造成總裁“事必躬親”的弊病，徒然浪費很多時間、精力和資源。所謂事必躬親，不但指總裁親自參與大小事情，而且包含總裁要求無所不知。
總裁事必躬親，下屬就會耗費大部分時間和精力，來搜集情報並且向上傳遞。各部門竟相在情報方麵大做文章，反而妨礙了正常工作的進行，也扭曲了原本建立情報係統的用意。
組織規模不大，成員可以直接向總裁傳遞情報，情況尚不至於十分嚴重。因為總裁能夠親自核查，雖然浪費時間和精力，還不致被人蒙蔽或欺騙。
若是組織的規模龐大，請問總裁是否有時間逐一核查？為了害怕單一情報網可能遮住總裁的耳目，於是複式乃至多層次情報網分別構成，錯綜複雜的互動，處心積慮的競爭，就成為組織內鬥的根源，說起來總裁受害最大。
公司的運作，其實正是情報傳遞與正確判斷的活動曆程。總裁為求全麵掌握公司的實際情況，以便確實達成有效的決策，不得不力求了解各種情報，但是身為總裁，卻沒有必要親自接收、處理、傳遞及運用所有的情報。
總裁不必收集所有的情報
組織的正常運作，應該是分層負責，為總裁過濾、擋掉一些情報。總裁不需要獲得全部的情報，卻一定有必要抓住重要的變數，以便掌穩企業的舵。
總裁用不著急於搜集所有的情報，卻應該注意調整組織以獲取有用的情報。為了合理決策，組織必須經過用心的設計，將情報層層過濾，向上傳遞到各部門主管，再由各部門主管傳給總裁。
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各階層主管，在傳遞情報之前，應該合理地加以篩選，把與決策無關的情報予以剔除。至於采用什麽標準來篩選，則與企業文化息息相關，實際上也是企業
成敗的主要關鍵。
總裁的經營理念與經營風格，乃是各階層主管篩選情報的標準。特別是中國人，個個心知肚明，並且很快以總裁的作風為導向，提供總裁所喜愛的情報，從中建立良好的關係，成為總裁心目中的重要情報站。
站在總裁的立場，怎樣才能夠判斷各部門主管所提供的情報，是不是正確的呢？中國人的老法子，說起來很不科學，卻簡單而好用。當總裁的，隻要打斷下屬的報告，或者故意說出相反的話，便可以八九不離十地判斷得相當正確。總裁打斷下屬的報告，下屬就不再找機會報告，總裁馬上知道剛才下屬的話，並非要緊的，幸虧沒有讓他繼續說下去，否則不知道還要浪費多少時間。總裁說出相反的話，下屬立即改變自己的主意，不敢堅持，總裁也就明白下屬對自己的情報或主張，沒有什麽把握。
不過先決條件，則是下屬對總裁有信心，能夠接受不同的意見。否則下屬就會存心迎合總裁，隨著總裁的意思，卻不堅持自己的看法。
如果缺乏默契，隻好力求控製
可惜這一套簡明有效的檢驗方式，被認為是落伍的手法，逐漸失落了。有些下屬，已經不了解總裁的心意，把總裁看成不講理，也將這種作風，當做農業社會的一種毛病。愈來愈多的年輕人，看不懂這種方式，卻有意無意地任意加以曲解而沾沾自喜，委實可憐！
但是，總裁的心意如果不能為下屬所理解，或者總裁本身，行而不知，也說不出何以如此的道理，那麽再好的方式，亦將失去效能，難以達成預期的效果。
總裁有辦法讓下屬明白這一套簡明的運作方式，當然最好。若是兩情不通，彼此並不容易建立良好的默契，那就隻好退而求其次，用組織宋控製。
理論上，組織會頒布許多規則，利用反饋係統來控製，檢查所定的規則是不是切實被遵守，而整個反饋係統，也會依照預期地運行。有些迷信“遊戲規則”
的人，的確作如是想，說起來有點天真。因為效果往往不如預期，常常令人失望。
就算規則製定得相當理想，反饋係統也建立得十分嚴密，實際的情況，卻偏偏不按預期地運行。在管理上，控製向來不可能絕對地收到成效，因為執行的“人”，往往不加以確切的配合。
組織的好處，在便於分工。製定一套階層製度，要求分層負責，並且彼此互通有用的情報。然而，我們的難題，就出在總裁對很多領域，不見得專精，請問如何了解各部門提供的情報？又如何加以正確的判斷？
再說，情報可以看成串聯的信號，而且新的信號不斷產生，總裁固然應該努力學習接收信號，但是更重要的，仍然在判斷信號的正確性，以避免事必躬親。
有人建議幹脆用詢問的方式，其實這是行不通的。總裁問幹部：“你的情報是正確的嗎？”相信幹部必定不假思索，便迴答：“正確。”心中卻又甚不愉快：“總裁居然不相信我。”接著可能會想：“話已經說出口了，無論如何要把它弄成真的，以維護自己在總裁麵前的信用。”於是串通做假，有什麽好處？
控製是對的，但是“人”的因素仍然十分重要。遊戲規則定好之後，如果沒有夠水準的裁判，遊戲規則還是可能成為具文而收不到效果。有沒有夠水準的裁判，根本在“人”。急急擺脫“人”而歸於“法”，原本就是一廂情願的念頭。總裁希望不必事必躬親，便應該用心訓練一批有默契，能體會的幹部，否則完全訴諸控製，仍然不見得可靠。
不要縱容親信
親信的必要性
總裁的事業，如果愈做愈大，居於“管理幅度”的限製，不可能樣樣親自去管。這時候，適當的委托別人，來協助自己管理，應該是順理成章的做法。然而，委托什麽樣的人？冠冕堂皇的答案可能是“有能力的人”。內心卻甚感猶豫，“他靠得住嗎？”
在“有能力”和“靠得住”之間，我們建立一套選擇的標準：第一等人，有德有才；第二等人，有德無才；第三等人，無德無才；第四等人，無德有才。
同樣“有德”，“有才”高於“無才”。若是不幸“無德”，“無才”就此“有才”更為優先，因為破壞力比較低的緣故。中國人“德本才末”的觀點，值得總裁用心體會，換句話說：“可靠比有能力更要緊。”
總裁當然要用有能力的人，但是有能力的人未必個個靠得住，這是總裁的煩惱，躲不掉的。有人說：“把製度建立好，就不用怕。”這種輕鬆的話，當做參考無所謂，一旦認真，恐怕會後悔莫及。
事業做大了，自己管不了，擺在麵前的，似乎隻有一條路：“建立班底”，形成“心腹知己的管理”。其實全世界都如此，沒有什麽值得害怕的。
“班底”聽起來很可怕，幫起忙宋卻相當可愛。心腹知己看起來十分可靠，萬一造反，往往更加恐怖。總裁要了解“水能載舟，亦能覆舟”的道理，妥善建立“班底”，合理對待心腹知己，才能夠趨吉避兇。
總裁要“自然”建立班底，絲毫不可以勉強。凡是抱著“同鄉”、“同宗”、“同門”、“同學”、“同好”、“過去老同事”等強調“同”字的條件，來物色心腹知己的，結果多半為“同”所害，不可不特為戒慎。
從工作中培養親信
不要事必躬親，以免大家愈來愈不做事
不要縱容親信，以免大家愈來愈多猜疑
不要鼓勵對立，以免大家愈來愈愛內鬥
不要迫害功臣，以免大家愈來愈想自保
不要冤枉好人，以免大家愈來愈像小人
天高高在上，好像不受任何拘束。其實不然，天還是受到天理的限製。換句話說，天如果違反天理，大家就會感歎：天理何在！可見天有應該做的，同樣也有不應該做的。這才合乎有所為，有所不為的規律。不但合理，而且使人信服，所作所為，大家都會認為公正無私。
總裁掌握大權，似乎可以為所欲為，絲毫不受拘束。實際上並非如此，總裁同樣要受到董事會的監督。就算總裁獨資經營，也要接受市場機製的考驗。何況員工沒有權力，至少擁有兩條腿，能夠用走路來抗衡。一句老子不幹了，頓時比總裁還要大。若是經常有人辭職走路，相信總裁再偉大，也會覺得心寒，認真考察為什麽會這樣？曆經多次，總裁心中有數，也明白有些事情不應該做。
我們提出總裁不應該做的六大要項，分別為：
不要獨斷獨行，以免員工越來越沒有意見，而總裁則越來越眾叛親離；不要事必躬親，以免大家袖手旁觀，隻知道把所有情報，都往總裁身上堆積，弄得總裁疲累不堪，容易忙中有錯；不要縱容親信，以免有人拿著雞毛當令箭，到處招搖撞騙，假借總裁的名義，製造很多問題；不要鼓勵對立，以免組織內部造成嚴重的衝突，破壞合作的機製，減低和合的力量；不要迫害功臣，以免其他幹部紛紛設法自保，也使外界人士聞風卻步，不敢前來共事，失去人心，勢必為害組織的生存發展；不要冤枉好人，以免好人早死而惡人橫行。
先把這六大項目抓住，再來考慮其他。大致上不應該做的，就不會去做了。
不要獨斷獨行
事情會愈管愈多
許多總裁都在抱怨，盡管公司的人員，已經很多了，可是一旦遇著事情，就感覺人手不足，非常傷腦筋。究其原因，在於總裁平日對員工的了解不夠深入，無法掌握員工的學識與能力，遇到事情，當然不敢放手讓下屬去嚐試。獨斷獨行的結果，不但自己苦惱，而且有能力的人才，也會長期被埋沒，甚至被迫離職他去。
總裁不放心讓下屬嚐試，勢必獨斷獨行。下屬不會責怪自己不行，以致總裁不能放心，反而心中埋怨總裁具有獨斷獨行的性格，所以不敢放手讓他們去做。下屬為了滿足“總裁喜歡獨斷獨行”的心理，便會樣樣請示，用“我不敢作主”來推托。總裁接受下屬的請示，事情就會愈管愈多。愈來愈忙碌，愈來愈沒有時間和下屬商量，於是造成愈來愈獨斷獨行的惡性循環。
下屬請示總裁，總裁就給予決定。下屬覺得總裁喜歡自己做決策，便愈來愈加小心，大小事都不敢代決。請示的範圍愈來愈廣，報告的事項愈來愈瑣碎，總裁遲早會被活活累死。
有些總裁樂此不疲，證明確實喜歡獨斷獨行。這種總裁事業做不大，做大也不長久，持久那就終生勞碌。不論如何，總歸咎由自取，怨不得別人。
不幸的是，更多的總裁並不喜歡獨斷獨行，卻造成員工的誤解，使下屬擁有堅強的借口，把一切責任向上推給總裁。他們隻要歌功頌德，禮讚總裁，便可以安度日子，總裁則傷透腦筋，還要背負“不會用人”的黑鍋。
總裁原本不願意獨斷獨行，卻無奈地走上這一條路，心中的不愉快，更增加身心的疲累。這種總裁，內心的痛苦，真是無可言喻。
避免獨斷獨行，並不是說政變就能夠政變的。一向獨斷獨行，忽然間放手不管，下屬更加害怕，摸不清楚這到底是怎麽一迴事？是總裁生氣了？還是在賭氣？大家議論紛紛，依然沒有人敢接手，結果事情沒人做決定，豈不是一團糟？
從工作中磨練下屬
台塑董事長王永慶先生，一再提醒他的幹部：“我們應該迴想自己當初接手一件新工作之時，也會惶恐不安，不知自己能否勝任，抱持誠惶誠恐的態度，小心翼翼地摸索、努力，才逐漸由生手、熟練而深入，最後做得勝任愉快，反而覺得別人是外行。”他認為這種經驗正好證明“人才必須靠工作磨練而培養出來”。
不希望獨斷獨行的總裁，首先要調整自己的觀念，了解“惟有從工作中培養下屬的能力”，自己才能夠放棄獨斷獨行的包袱。
總裁盡量“不要告訴下屬做法”，卻多多“輔導下屬去做”。從輔導中了解下屬的學識和能力，並且體會和認知下屬的品德修養。采取“逐步放手”的方式，而且“各人的放手程度不一樣”，來鼓勵下屬好好表現。
如果不放心從工作中去磨練，深怕做錯了傷害太大。也可以“加強訓練”，特別是“讓老人帶新人”。關於這一點，王永慶先生說得好：“老人雖然有經驗；但是新人有腦筋。老人懂的事比較多，但要教新人。老人不教，新人還是不會，要把經驗教給下一代，才不會錯過人才。”把寶貴的經驗傳承下去，再加上新人的新方法，當然是加強訓練的良好方式。
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規模較小的公司，當然無法這樣訓練。但是主管邊教邊輔導下屬去做，然後視其進步的情況逐步放手，必然是行得通的。
用堅決的意誌來取代獨斷獨行
有些人分不清楚，認為獨斷獨行就是有魄力的表現。總裁要有魄力，卻不需要獨斷獨行。高明的總裁，要善用堅決的意誌力來促使下屬貫徹命令，而不是獨斷獨行。
二次世界大戰時，英國擊沉德國俾斯麥號艦艇。這艘希特勒視為“擊不沉的戰艦”，也是當時公認最堅強的“海上城堡”，就是被英國首相邱吉爾的堅決意誌力所擊沉的。
邱吉爾隻給英國艦隊司令傳達他的決心：“你的任務就是去擊沉俾斯麥號，這是你惟一的任務。除了這個任務，其他的事都不值得一顧。”
總裁的魄力，顯現在自己堅決的意誌，以引起下屬強烈的工作動機。邱吉爾如果軟弱地和艦隊司令商量，能不能設法把俾斯麥號擊沉，艦隊司令大概會表示“我們將盡力而為”，結果卻無法達成任務。邱吉爾以堅決無比的信心，宣示自己的決策，至於如何去擊沉，則放手讓艦隊司令去決定。邱吉爾指示非擊沉不可，使“不可能擊沉俾斯麥艦艇”，轉變成為“轟動全世界的事實”，令大家驚訝不已。
在重大的決策上麵，總裁顯示無比堅決的意誌，叫做“有魄力”。如果任何細小、輕微的事項，總裁也要自己決定，甚至於親自執行，那不是魄力，而是不要命的獨斷獨行。
明確地宣示總裁所希望達成的目標，不允許下屬有任何疑問，這種明快果決的態度，使下屬明白“這是重大的決定”，因而全力以赴。有魄力的總裁，不留給下屬退卻的餘地，讓他覺得務必達成任務，而且一定能夠達成。
但是，總裁展示魄力之前，必須對下屬的能力有充分的了解，平日也要提供機會讓下屬磨練，養成達成任務的信念，培養豐富的經驗。在顯示魄力之前，也必須和有關人員商量，掌握決策的可能性，這才毅然決然地下達毫不妥協的決心，因而不算是獨斷獨行。
不要事必躬親
成員的價值觀並不一致
總裁要掌握全盤局勢，不應該事必躬親。高明的總裁，知道“大部分事情，必須依賴分工合作，才能做得更好”。惟有透過組織，運用組織力，把不同的人組合起來，產生一致的合力，總裁的功能，才算是獲得高度的發揮。
不錯，組織成員的價值觀，並不一致。雖然理論上下屬應該接受主管的領導，而主管也應該遵從總裁的指示。實際上陽奉陰違的行為，甚至營私舞弊的勾當，所在多有。總裁為了便於防弊，通常要求各階層主管，詳盡地傳送所得到的情報。
把不同來源的情報互相對比，以發現虛實；從不同來源的報告先後，核查靈敏度與忠誠度。
各階層主管，若是不分巨細，把所有的情報一律向總裁反應，就會造成總裁“事必躬親”的弊病，徒然浪費很多時間、精力和資源。所謂事必躬親，不但指總裁親自參與大小事情，而且包含總裁要求無所不知。
總裁事必躬親，下屬就會耗費大部分時間和精力，來搜集情報並且向上傳遞。各部門竟相在情報方麵大做文章，反而妨礙了正常工作的進行，也扭曲了原本建立情報係統的用意。
組織規模不大，成員可以直接向總裁傳遞情報，情況尚不至於十分嚴重。因為總裁能夠親自核查，雖然浪費時間和精力，還不致被人蒙蔽或欺騙。
若是組織的規模龐大，請問總裁是否有時間逐一核查？為了害怕單一情報網可能遮住總裁的耳目，於是複式乃至多層次情報網分別構成，錯綜複雜的互動，處心積慮的競爭，就成為組織內鬥的根源，說起來總裁受害最大。
公司的運作，其實正是情報傳遞與正確判斷的活動曆程。總裁為求全麵掌握公司的實際情況，以便確實達成有效的決策，不得不力求了解各種情報，但是身為總裁，卻沒有必要親自接收、處理、傳遞及運用所有的情報。
總裁不必收集所有的情報
組織的正常運作，應該是分層負責，為總裁過濾、擋掉一些情報。總裁不需要獲得全部的情報，卻一定有必要抓住重要的變數，以便掌穩企業的舵。
總裁用不著急於搜集所有的情報，卻應該注意調整組織以獲取有用的情報。為了合理決策，組織必須經過用心的設計，將情報層層過濾，向上傳遞到各部門主管，再由各部門主管傳給總裁。
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成敗的主要關鍵。
總裁的經營理念與經營風格，乃是各階層主管篩選情報的標準。特別是中國人，個個心知肚明，並且很快以總裁的作風為導向，提供總裁所喜愛的情報，從中建立良好的關係，成為總裁心目中的重要情報站。
站在總裁的立場，怎樣才能夠判斷各部門主管所提供的情報，是不是正確的呢？中國人的老法子，說起來很不科學，卻簡單而好用。當總裁的，隻要打斷下屬的報告，或者故意說出相反的話，便可以八九不離十地判斷得相當正確。總裁打斷下屬的報告，下屬就不再找機會報告，總裁馬上知道剛才下屬的話，並非要緊的，幸虧沒有讓他繼續說下去，否則不知道還要浪費多少時間。總裁說出相反的話，下屬立即改變自己的主意，不敢堅持，總裁也就明白下屬對自己的情報或主張，沒有什麽把握。
不過先決條件，則是下屬對總裁有信心，能夠接受不同的意見。否則下屬就會存心迎合總裁，隨著總裁的意思，卻不堅持自己的看法。
如果缺乏默契，隻好力求控製
可惜這一套簡明有效的檢驗方式，被認為是落伍的手法，逐漸失落了。有些下屬，已經不了解總裁的心意，把總裁看成不講理，也將這種作風，當做農業社會的一種毛病。愈來愈多的年輕人，看不懂這種方式，卻有意無意地任意加以曲解而沾沾自喜，委實可憐！
但是，總裁的心意如果不能為下屬所理解，或者總裁本身，行而不知，也說不出何以如此的道理，那麽再好的方式，亦將失去效能，難以達成預期的效果。
總裁有辦法讓下屬明白這一套簡明的運作方式，當然最好。若是兩情不通，彼此並不容易建立良好的默契，那就隻好退而求其次，用組織宋控製。
理論上，組織會頒布許多規則，利用反饋係統來控製，檢查所定的規則是不是切實被遵守，而整個反饋係統，也會依照預期地運行。有些迷信“遊戲規則”
的人，的確作如是想，說起來有點天真。因為效果往往不如預期，常常令人失望。
就算規則製定得相當理想，反饋係統也建立得十分嚴密，實際的情況，卻偏偏不按預期地運行。在管理上，控製向來不可能絕對地收到成效，因為執行的“人”，往往不加以確切的配合。
組織的好處，在便於分工。製定一套階層製度，要求分層負責，並且彼此互通有用的情報。然而，我們的難題，就出在總裁對很多領域，不見得專精，請問如何了解各部門提供的情報？又如何加以正確的判斷？
再說，情報可以看成串聯的信號，而且新的信號不斷產生，總裁固然應該努力學習接收信號，但是更重要的，仍然在判斷信號的正確性，以避免事必躬親。
有人建議幹脆用詢問的方式，其實這是行不通的。總裁問幹部：“你的情報是正確的嗎？”相信幹部必定不假思索，便迴答：“正確。”心中卻又甚不愉快：“總裁居然不相信我。”接著可能會想：“話已經說出口了，無論如何要把它弄成真的，以維護自己在總裁麵前的信用。”於是串通做假，有什麽好處？
控製是對的，但是“人”的因素仍然十分重要。遊戲規則定好之後，如果沒有夠水準的裁判，遊戲規則還是可能成為具文而收不到效果。有沒有夠水準的裁判，根本在“人”。急急擺脫“人”而歸於“法”，原本就是一廂情願的念頭。總裁希望不必事必躬親，便應該用心訓練一批有默契，能體會的幹部，否則完全訴諸控製，仍然不見得可靠。
不要縱容親信
親信的必要性
總裁的事業，如果愈做愈大，居於“管理幅度”的限製，不可能樣樣親自去管。這時候，適當的委托別人，來協助自己管理，應該是順理成章的做法。然而，委托什麽樣的人？冠冕堂皇的答案可能是“有能力的人”。內心卻甚感猶豫，“他靠得住嗎？”
在“有能力”和“靠得住”之間，我們建立一套選擇的標準：第一等人，有德有才；第二等人，有德無才；第三等人，無德無才；第四等人，無德有才。
同樣“有德”，“有才”高於“無才”。若是不幸“無德”，“無才”就此“有才”更為優先，因為破壞力比較低的緣故。中國人“德本才末”的觀點，值得總裁用心體會，換句話說：“可靠比有能力更要緊。”
總裁當然要用有能力的人，但是有能力的人未必個個靠得住，這是總裁的煩惱，躲不掉的。有人說：“把製度建立好，就不用怕。”這種輕鬆的話，當做參考無所謂，一旦認真，恐怕會後悔莫及。
事業做大了，自己管不了，擺在麵前的，似乎隻有一條路：“建立班底”，形成“心腹知己的管理”。其實全世界都如此，沒有什麽值得害怕的。
“班底”聽起來很可怕，幫起忙宋卻相當可愛。心腹知己看起來十分可靠，萬一造反，往往更加恐怖。總裁要了解“水能載舟，亦能覆舟”的道理，妥善建立“班底”，合理對待心腹知己，才能夠趨吉避兇。
總裁要“自然”建立班底，絲毫不可以勉強。凡是抱著“同鄉”、“同宗”、“同門”、“同學”、“同好”、“過去老同事”等強調“同”字的條件，來物色心腹知己的，結果多半為“同”所害，不可不特為戒慎。
從工作中培養親信