第26章 怎樣指派新任務
領導的方與圓：洞察人性管理的奧秘 作者：曾仕強 投票推薦 加入書簽 留言反饋
一個企業能否正常運轉，要看它是不是不停地有新的業務產生，這是一個重要的標誌。
人員不增或少增，新的任務如何指派下去、讓部屬心甘情願地領命而做？這就要考驗中層幹部的能力和水平了。
一個有能力的管理者要對部屬有所了解和掌握，量才適用，讓部屬理解你的用意和難處，主動承接新的任務。
我們有很多方法可以減輕工作量、減少工作時間，而不影響效果，甚至提高效率。
如果在一個企業當中沒有增加人員，但是增加了新的任務，這個任務又一定要派下去讓大家來執行，在這種情況下，應該怎麽去處理呢？
人員沒有增加，新的業務卻不斷產生
作為一個老總，想要知道公司的營運狀態，其實很容易。
人員沒有增加，但是新的業務卻不斷地產生，企業營運就很正常；
人員沒有增加，也沒有新的業務產生，你就要小心了——企業已經開始萎縮了；
增加了新的業務，馬上又要增加人，你也要小心——成本提高了。
這很容易了解，一般人很喜歡把經營管理講得很複雜，其實沒有必要，經營其實很簡單。
很多老總沒有讀過什麽書，企業照樣運營得很好，因為他有中國人的智慧，他天生會當老板——看一下就知道了，不用問那麽多！增加一件事情就要多一個人，還不如不增加呢。增產不增收是沒有用的，人是有成本的。
把一個人請進來，不但給他薪酬、獎金，將來退休的時候還要照顧他，有很多很多事情，不隻是一份薪水而已。請來一個人幹活還好，如果他不幹活卻總製造問題，那又何必請他呢？工作負荷不夠的人，就會是麻煩製造者，因為他沒事幹，於是就串門、聊天、給你搞鬼。
所以，我們要麽不請人進來，要請人就要給他足夠的工作，他就不會動歪腦筋。
因此，當老板的人要常常去看公司有沒有新增加的業務，如果沒有，就要問問研發單位在幹什麽；有了新的業務，就去問問人事部門有沒有加人，加了什麽樣的人。有人離職後要不要進人也不一定，我不太讚成補缺，也不讚成精簡。為什麽精簡呢？精簡有好處嗎？凡是從人事成本上去打主意的人，不是一個好的經營者。當新業務增加的時候，不能說完全不增加人，也不能說一定要增加人。為增加人而增加人，那是人事包袱；為減低成本而不增加人，那是虐待同事。這都不對。還是那句話：該增加的時候要適量地增加，不該增加的時候就不要去增加。
中層幹部在接受老板指派的新任務時，是沒有抗拒力的。越是基層人員，越有發脾氣、拍桌子的權利；越往上走，越沒有這個權利。一個工人拍桌子，第二天他照樣來上班，沒有事，老板不會計較；一個部門經理一拍桌子，第二天就不用來上班了。很多人自以為位子高了、勢力大了，就無所顧忌了，其實更要小心。況且老板不會跟最基層的員工拍桌子，隻會跟中層拍桌子。
所以，當一個部門經理接受老板指派的新工作迴到部門後，往往非常為難，因為越往基層，業務越派不出去——這個時候大家非常不熱心。
經理：“老李，你幫個忙好不好？現在又有新的業務了，想麻煩你啊。”
老李的第一種反應：“我沒有辦法，別的都可以商量，就這個我沒辦法，因為我已經累得忙不過來了。”
第二種反應是：“好啊，沒問題啊。不過我現在已經夠忙、夠辛苦了，如果你一定要增加我的工作，我會很盡力，但是做不好你不要怪我！”
還有第三種反應：“沒有問題，沒有問題，你的指示我一定照辦。但是，正好拿我這份工作來交換。”拿手裏做的工作跟你交換，他才會跟你承諾。
沒有一個人會熱心地承擔新的任務，你不要奢望什麽。假定有一個人不假思索地說“好”，你更要提心吊膽——他一定不懷好意。
大師名言
凡是從人事成本上去打主意的人，不是一個好的經營者。
增事不增人，讓下級心甘情願接受新業務
指派新的工作要有一套方法，而不是硬磋硬。硬讓對方承接過去，他不會認真幹，還會給你搞得一塌糊塗。
增事不增人，這是部門經理經常遇到的難題。經理拿到了新的工作，他必須指派下去，而且不能讓基層不情不願地接受。對於一個要增加別人工作量的人，怎麽做才能讓人心甘情願呢？這個難題我也碰到過、經曆過。
我當經理時，老板叫我開會，我沒有辦法抗拒。我隻要多說幾句，上麵就會翻臉：“又不是讓你做，噦嗦什麽？隻是把工作拿迴去一下，你就噦嗦半天屍讓我很難堪。”的確，根本不是我做，但是多說一句，老板就會繼續說：“我隻是讓你把這個搬迴去讓他們做，連搬迴去都在抱怨，你太不識相了！”
所以，一個人做到中寓層，要記住：你是沒有什麽抵抗力的。可是，基層人員就會硬碰硬地跟你頂撞，他會怕大老板，但是不會怕你(中國人向來是這樣的)。大老板如果下去問：“你們不願意接受新的業務嗎？”大家都會說：“哪有這迴事，沒有這迴事。”但是，經理(科長)讓我做我就是不做！這是標準的中國人。中國人很會看情況來表達自己內心的意願，我們不像西方人那樣講話很直。
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我當經理，我會把科長找來(記住：原則上永遠讓次你一級的人去忙，絕對有效)，對他說：“你看又增加一個工作，我推辭也沒有用，可我接受就是害死你們。”
科長：“你不要這樣講，不要這樣講。”
經理：“這是事實嘛。”
科長：“不是這樣的，公司總要有新業務才會增長嘛。”
經理：“你不要急，你動動腦筋，到底誰做比較合適，你再去讓他做。”
科長：“我知道了。”
我還要提醒他注意哪些問題。
你會發現，你跟他講道理，他抗拒；你不講道理，他反而跟你講道理，這就叫做“由情人理”，這是可以實踐的(中國哲學跟西方哲學不一樣，西方哲學完全是在象牙塔裏麵，中國哲學則是活學活用的。所以，外國人就覺得中國人沒有哲學，因為很不嚴謹、很鬆散，但是我們很實用。可以說中國人有很深層次的智慧)。當主管遇到困難時，部屬反過來會開導、勸慰他。
再往下設想一步，如果我當科長，做法跟他不一樣。我會看一看，想一想要派誰去做。
如果有意要給朱先生做，科長不會說：“朱先生，你來做，我請你做。”這會造成他的抗拒心理。科長會把朱先生請來，但是不會說要交代工作給他，而是跟他發牢騷：“你看看，人沒有增加，新工作倒是越來越多，這怎麽幹嗎！”
朱先生會說：“科長不要這樣想，哪一次不是這樣？每一次都是這樣！”
科長：“老這樣，我真的受不了。”
朱先生：“那沒有辦法，那你隻有接受了。”(中國人是同情弱者的，你能夠讓他同情，他就很願意幫你)
然後，科長把工作拿出來說：“現在有個新的業務，你幫我想想看，給誰做比較好，我現在腦筋亂得很。”
朱先生看了半天，說：“那幹脆我做算了。”
於是科長說：“你忙得過來嗎？你還要做新的業務？”
朱先生：“還可以。”
科長會叮囑他：“你千萬不要太累啊！”
朱先生：“不會的。”於是，就拿去做了。
中國人是這樣的，你充分尊重他，他會非常講理。
有人會問，如果對方說要給別人做，怎麽辦呢？
沒有什麽不可以。我希望各位做事不要強製，如果想強製別人做，你還請他來商量，那你就是虛偽，你就是在耍權術一—如果你鎖定他、存心讓他做，卻跟他繞圈子，就是耍權術。在中國，玩弄權術的人最後都倒黴。我希望各位記住一句話：“精於刀者，死於刀；精於槍者，死於槍；精於權謀者，死於權謀。”
我會誠心敬意讓對方幫我想想給誰做。他如果說給鞏小姐做，
我要問他為什麽，總要講出個道理來：
朱先生：“你不知道，你沒有來以前，她就做過類似的工作，她做得非常好，很有經驗，你找她做沒有錯。”
科長會仔細詢問：“你再好好想想，是不是這樣？”
朱先生：“保證沒錯。”
科長馬上迴答他：“好，好，你不要去跟她講，我自己找她，免得為難你。”因為朱先生的建議很有道理，態度很誠懇，科長就聽取了。
於是，科長就鎖定鞏小姐了。不必再拖遝，把鞏小姐請來，把所有關於新業務的東西都藏起來，不讓她看到(中國人是很精明的，一看到桌上有什麽東西，馬上就知道我為什麽要找她，她心裏就會很快地去盤算)。
科長把她找來說：“你真是了不起。”
她不明白：“我沒什麽了不起。”
科長進一步說道：“你看，我沒有來以前，你做了一件事情，一直到現在人家都還在讚美你……”
她很高興，科長接著會說：“哎，拜托……”她會很愉快地拿去做了。
現在很多人做事不動腦筋，一切公事公辦，這是行不通的。中國人見河搭橋，見人說人話，見鬼說鬼話——有效就好。但是切記，不可以存心害人。我想這幾句話大家都很清楚：沒有一點花樣，什麽都行不通；存心搞花樣，所有人都不喜歡你。
大師名言
中國人是這樣的，你尊重他，他會非常講理。
用簡化、合並，重組的方法調整原有工作
新的工作指派下去了，同時就帶來新的問題。一個是原來的工作怎麽辦？另外一個就是，增加了新的工作量，要不要同時給對方一些激勵？
如果增加工作就要增加錢的話，就不如請新的人來做，還多一個人可以用。所以，很多人在接受新的工作時很喜歡說“給我增加工作就得給我加錢”，其實這不對，這隻是站在自己的角度上考慮問題。老板給你加了錢，那別人怎麽辦？所有人都增加薪水，公司就完了。道理是明擺著的。錢是沒有感情的，一個就是一個，都給了就沒了。
那麽，怎麽辦呢？我們有幾種方法(見圖5)：
調整原有工作簡化合並重組
圖5調整工作的三種方法
第一種，簡化。
就是檢查他手上現有的工作，能把它簡化掉就簡化掉。簡化是非常重要的方法，要隨時隨地研究現有的工作，把它做一個簡化。
現在我們坐飛機就比以前方便多了，以前這裏一個關卡，那裏一個關卡，不勝其煩；現在做了簡化，一次通過就好了，大家方便，自己也方便。再換機位的時候才檢查你的身份證，照理說從此也可不必再檢查了。
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但是國際航班行得通，因為人一進國際航班就出不來，外麵的人也進不去，所以隻要檢查一次。國內航班就不行了，國內航班和乘客都複雜，有的有機票，有的沒機票，所以航空公司要檢查兩次，這是合理的；如果要檢查三次，那就是擾民，就不對了。
第二種，合並。
你也做、他也做，大家都做沒有必要，把三個人的工作合並在一起，一個人做就好了。
第三種，重組。
把流程調整一下，確保順暢了。我們有很多的方法可以減輕工作量、減少工作時間，但不影響效果，甚至提高效果。這部分就叫做工業工程，它是很科學的。
如果我要給我的同仁一些新的工作，我會把他們找來，大家一起來研究，如何簡化流程。
台塑集團董事長王永慶的工作做得非常好。開會的時候幹部向王永慶反映：“我們忙不過來，要增加人，不增加人怎麽行啊！”王永慶說：“增加人就增加人啊，這有什麽困難，公司還為難你？公司還舍不得請人？這樣吧，禮拜天我們找個地方吃飯，研究研究到底要加多少人。”哇，大家好興奮啊，迴去擬了很多個人事計劃。
那天王永慶當主席：“各位要增加多少人今天就可以決定，不要拖到以後。”然而，3個小時會開下來，每個單位都裁掉一兩個人。他跟大家講理：“要增加可以，但必須講出道理，要合理才可以增加。”最後的結論是：根本就不需要增加人，反而可以裁掉幾個。
王永慶在一餐飯之後，把加入變成了減人，聽起來很神奇，但方法很簡單，就是簡化、合並、重組，用新的方法來代替。而且他在吃飯之前，肯定自己心裏已經打好算盤了。
生活中有很多道理對我們是很有啟發的。器皿中裝滿了東西，你稍微動一動它就下去了；你再裝滿，又動一動，它又下去了。我們有太多這種“動一動”的事情要做。
大師名言
一個人一定要常常動腦筋，腦筋不動是會生鏽的。
指派新工作要堅持量才適用
把什麽樣的任務指派給什麽人，在什麽樣的時候指派給他，這裏麵大有講究。
我認為，一定“量才適用”。一個人本來隻能挑50公斤，你卻讓他挑55公斤，他真的就被你累死了。把員工累病了，影響業務開展，又不能在他體質衰弱的時候把他辭掉(你也不會這麽沒良心)，所以，老總就非常倒黴。
保障員工的健康、幹部的健康也是老板的職責。為什麽有時候要叫幹部們放鬆一下，有時候要帶著他們出去走一走，是有道理的。不要說員工出去郊遊就是一種福利，不完全是，其實還是為公司好。因為人被綁得太緊以後，就很疲憊了，讓他鬆一鬆，就又恢複彈性了，這個彈性是非常重要的。員工的健康、幹部的心理平衡，統統要納入到管理的範圍之內。當一個老總很不容易，既要照顧到公司的利潤，還要照顧到消費者的心理需求，還要注意到政府的政策。
公司要做什麽？老板又要什麽？就是要讓每一個人都準備好，能夠接受新的任務。
大師名言
員工的健康，幹部的心理平衡，統統要納入到管理的範圍之內。
新任務指派給誰由主管控製
在經理把新的任務指派給部屬的時候，每一個員工對新任務的接受程度不同，有的人比較容易接受，有的人卻總是抵觸。在這種情況下，有沒有可能那個比較軟弱的人會承擔的更多？
我認為，此事基本上是主管在選擇、控製，而不是員工在爭取或抵觸。
我們不鼓勵員工爭取新的任務。因為他不了解，一個人光有熱心是沒有用的，重要的是要有擔當的能力，承擔得起，才會把工作交給他。所以，主控權永遠在主管，要把指派新任務這件事做到對方心甘情願。
大師名言
考察一個主管有沒有能力就是看他了不了解自己的部屬，會不會合理地指派工作。
實在不接受指派，適當少派好差事
人是千差萬別的。有的部屬比較強硬，一派活給他，他就擋迴去；有的比較柔軟，活一派下去，他就接受。遇到這種情況，該怎麽辦呢？
這種現象是存在的，但是沒有關係。他跟你強硬，將來有出差的機會就不派他去(出差到底是好事情還是壞事情，說不清楚。大家都說出差很辛苦，但是都搶著出差)。所以，對付搗蛋的人，第一，不讓他出差；第二，有加班機會不給他；第三，升遷以後把他壓倒。看誰厲害！如果主管搞不過自己的部屬，那你還當什麽主管？部屬為什麽會讓你三分？就是因為他會考慮到上麵這些因素。
當一個部屬太強硬的時候，你就要考慮到他另有企圖。他是借題發揮，不是真的很強硬。意思是說，你平常看不起我，現在到緊要關頭要我幫你忙，甭想！他隻是在表達這個意願而已。我認為，一個人很難做到心裏想什麽就說什麽(每個人都說自己很直，其實根本沒有那迴事)。
另外，部屬不接受你新指派的任務，有可能是他心裏有怨氣，你就要先化解這個怨氣，然後再來指派任務，這麽做比較合理。
大師名言
當一個部屬太強硬的時候，你要考慮到另有企圖。
思考
任務指派下去了，可是部屬沒有按時完成任務，該怎麽辦？
心得體會
人員不增或少增，新的任務如何指派下去、讓部屬心甘情願地領命而做？這就要考驗中層幹部的能力和水平了。
一個有能力的管理者要對部屬有所了解和掌握，量才適用，讓部屬理解你的用意和難處，主動承接新的任務。
我們有很多方法可以減輕工作量、減少工作時間，而不影響效果，甚至提高效率。
如果在一個企業當中沒有增加人員，但是增加了新的任務，這個任務又一定要派下去讓大家來執行，在這種情況下，應該怎麽去處理呢？
人員沒有增加，新的業務卻不斷產生
作為一個老總，想要知道公司的營運狀態，其實很容易。
人員沒有增加，但是新的業務卻不斷地產生，企業營運就很正常；
人員沒有增加，也沒有新的業務產生，你就要小心了——企業已經開始萎縮了；
增加了新的業務，馬上又要增加人，你也要小心——成本提高了。
這很容易了解，一般人很喜歡把經營管理講得很複雜，其實沒有必要，經營其實很簡單。
很多老總沒有讀過什麽書，企業照樣運營得很好，因為他有中國人的智慧，他天生會當老板——看一下就知道了，不用問那麽多！增加一件事情就要多一個人，還不如不增加呢。增產不增收是沒有用的，人是有成本的。
把一個人請進來，不但給他薪酬、獎金，將來退休的時候還要照顧他，有很多很多事情，不隻是一份薪水而已。請來一個人幹活還好，如果他不幹活卻總製造問題，那又何必請他呢？工作負荷不夠的人，就會是麻煩製造者，因為他沒事幹，於是就串門、聊天、給你搞鬼。
所以，我們要麽不請人進來，要請人就要給他足夠的工作，他就不會動歪腦筋。
因此，當老板的人要常常去看公司有沒有新增加的業務，如果沒有，就要問問研發單位在幹什麽；有了新的業務，就去問問人事部門有沒有加人，加了什麽樣的人。有人離職後要不要進人也不一定，我不太讚成補缺，也不讚成精簡。為什麽精簡呢？精簡有好處嗎？凡是從人事成本上去打主意的人，不是一個好的經營者。當新業務增加的時候，不能說完全不增加人，也不能說一定要增加人。為增加人而增加人，那是人事包袱；為減低成本而不增加人，那是虐待同事。這都不對。還是那句話：該增加的時候要適量地增加，不該增加的時候就不要去增加。
中層幹部在接受老板指派的新任務時，是沒有抗拒力的。越是基層人員，越有發脾氣、拍桌子的權利；越往上走，越沒有這個權利。一個工人拍桌子，第二天他照樣來上班，沒有事，老板不會計較；一個部門經理一拍桌子，第二天就不用來上班了。很多人自以為位子高了、勢力大了，就無所顧忌了，其實更要小心。況且老板不會跟最基層的員工拍桌子，隻會跟中層拍桌子。
所以，當一個部門經理接受老板指派的新工作迴到部門後，往往非常為難，因為越往基層，業務越派不出去——這個時候大家非常不熱心。
經理：“老李，你幫個忙好不好？現在又有新的業務了，想麻煩你啊。”
老李的第一種反應：“我沒有辦法，別的都可以商量，就這個我沒辦法，因為我已經累得忙不過來了。”
第二種反應是：“好啊，沒問題啊。不過我現在已經夠忙、夠辛苦了，如果你一定要增加我的工作，我會很盡力，但是做不好你不要怪我！”
還有第三種反應：“沒有問題，沒有問題，你的指示我一定照辦。但是，正好拿我這份工作來交換。”拿手裏做的工作跟你交換，他才會跟你承諾。
沒有一個人會熱心地承擔新的任務，你不要奢望什麽。假定有一個人不假思索地說“好”，你更要提心吊膽——他一定不懷好意。
大師名言
凡是從人事成本上去打主意的人，不是一個好的經營者。
增事不增人，讓下級心甘情願接受新業務
指派新的工作要有一套方法，而不是硬磋硬。硬讓對方承接過去，他不會認真幹，還會給你搞得一塌糊塗。
增事不增人，這是部門經理經常遇到的難題。經理拿到了新的工作，他必須指派下去，而且不能讓基層不情不願地接受。對於一個要增加別人工作量的人，怎麽做才能讓人心甘情願呢？這個難題我也碰到過、經曆過。
我當經理時，老板叫我開會，我沒有辦法抗拒。我隻要多說幾句，上麵就會翻臉：“又不是讓你做，噦嗦什麽？隻是把工作拿迴去一下，你就噦嗦半天屍讓我很難堪。”的確，根本不是我做，但是多說一句，老板就會繼續說：“我隻是讓你把這個搬迴去讓他們做，連搬迴去都在抱怨，你太不識相了！”
所以，一個人做到中寓層，要記住：你是沒有什麽抵抗力的。可是，基層人員就會硬碰硬地跟你頂撞，他會怕大老板，但是不會怕你(中國人向來是這樣的)。大老板如果下去問：“你們不願意接受新的業務嗎？”大家都會說：“哪有這迴事，沒有這迴事。”但是，經理(科長)讓我做我就是不做！這是標準的中國人。中國人很會看情況來表達自己內心的意願，我們不像西方人那樣講話很直。
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我當經理，我會把科長找來(記住：原則上永遠讓次你一級的人去忙，絕對有效)，對他說：“你看又增加一個工作，我推辭也沒有用，可我接受就是害死你們。”
科長：“你不要這樣講，不要這樣講。”
經理：“這是事實嘛。”
科長：“不是這樣的，公司總要有新業務才會增長嘛。”
經理：“你不要急，你動動腦筋，到底誰做比較合適，你再去讓他做。”
科長：“我知道了。”
我還要提醒他注意哪些問題。
你會發現，你跟他講道理，他抗拒；你不講道理，他反而跟你講道理，這就叫做“由情人理”，這是可以實踐的(中國哲學跟西方哲學不一樣，西方哲學完全是在象牙塔裏麵，中國哲學則是活學活用的。所以，外國人就覺得中國人沒有哲學，因為很不嚴謹、很鬆散，但是我們很實用。可以說中國人有很深層次的智慧)。當主管遇到困難時，部屬反過來會開導、勸慰他。
再往下設想一步，如果我當科長，做法跟他不一樣。我會看一看，想一想要派誰去做。
如果有意要給朱先生做，科長不會說：“朱先生，你來做，我請你做。”這會造成他的抗拒心理。科長會把朱先生請來，但是不會說要交代工作給他，而是跟他發牢騷：“你看看，人沒有增加，新工作倒是越來越多，這怎麽幹嗎！”
朱先生會說：“科長不要這樣想，哪一次不是這樣？每一次都是這樣！”
科長：“老這樣，我真的受不了。”
朱先生：“那沒有辦法，那你隻有接受了。”(中國人是同情弱者的，你能夠讓他同情，他就很願意幫你)
然後，科長把工作拿出來說：“現在有個新的業務，你幫我想想看，給誰做比較好，我現在腦筋亂得很。”
朱先生看了半天，說：“那幹脆我做算了。”
於是科長說：“你忙得過來嗎？你還要做新的業務？”
朱先生：“還可以。”
科長會叮囑他：“你千萬不要太累啊！”
朱先生：“不會的。”於是，就拿去做了。
中國人是這樣的，你充分尊重他，他會非常講理。
有人會問，如果對方說要給別人做，怎麽辦呢？
沒有什麽不可以。我希望各位做事不要強製，如果想強製別人做，你還請他來商量，那你就是虛偽，你就是在耍權術一—如果你鎖定他、存心讓他做，卻跟他繞圈子，就是耍權術。在中國，玩弄權術的人最後都倒黴。我希望各位記住一句話：“精於刀者，死於刀；精於槍者，死於槍；精於權謀者，死於權謀。”
我會誠心敬意讓對方幫我想想給誰做。他如果說給鞏小姐做，
我要問他為什麽，總要講出個道理來：
朱先生：“你不知道，你沒有來以前，她就做過類似的工作，她做得非常好，很有經驗，你找她做沒有錯。”
科長會仔細詢問：“你再好好想想，是不是這樣？”
朱先生：“保證沒錯。”
科長馬上迴答他：“好，好，你不要去跟她講，我自己找她，免得為難你。”因為朱先生的建議很有道理，態度很誠懇，科長就聽取了。
於是，科長就鎖定鞏小姐了。不必再拖遝，把鞏小姐請來，把所有關於新業務的東西都藏起來，不讓她看到(中國人是很精明的，一看到桌上有什麽東西，馬上就知道我為什麽要找她，她心裏就會很快地去盤算)。
科長把她找來說：“你真是了不起。”
她不明白：“我沒什麽了不起。”
科長進一步說道：“你看，我沒有來以前，你做了一件事情，一直到現在人家都還在讚美你……”
她很高興，科長接著會說：“哎，拜托……”她會很愉快地拿去做了。
現在很多人做事不動腦筋，一切公事公辦，這是行不通的。中國人見河搭橋，見人說人話，見鬼說鬼話——有效就好。但是切記，不可以存心害人。我想這幾句話大家都很清楚：沒有一點花樣，什麽都行不通；存心搞花樣，所有人都不喜歡你。
大師名言
中國人是這樣的，你尊重他，他會非常講理。
用簡化、合並，重組的方法調整原有工作
新的工作指派下去了，同時就帶來新的問題。一個是原來的工作怎麽辦？另外一個就是，增加了新的工作量，要不要同時給對方一些激勵？
如果增加工作就要增加錢的話，就不如請新的人來做，還多一個人可以用。所以，很多人在接受新的工作時很喜歡說“給我增加工作就得給我加錢”，其實這不對，這隻是站在自己的角度上考慮問題。老板給你加了錢，那別人怎麽辦？所有人都增加薪水，公司就完了。道理是明擺著的。錢是沒有感情的，一個就是一個，都給了就沒了。
那麽，怎麽辦呢？我們有幾種方法(見圖5)：
調整原有工作簡化合並重組
圖5調整工作的三種方法
第一種，簡化。
就是檢查他手上現有的工作，能把它簡化掉就簡化掉。簡化是非常重要的方法，要隨時隨地研究現有的工作，把它做一個簡化。
現在我們坐飛機就比以前方便多了，以前這裏一個關卡，那裏一個關卡，不勝其煩；現在做了簡化，一次通過就好了，大家方便，自己也方便。再換機位的時候才檢查你的身份證，照理說從此也可不必再檢查了。
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第二種，合並。
你也做、他也做，大家都做沒有必要，把三個人的工作合並在一起，一個人做就好了。
第三種，重組。
把流程調整一下，確保順暢了。我們有很多的方法可以減輕工作量、減少工作時間，但不影響效果，甚至提高效果。這部分就叫做工業工程，它是很科學的。
如果我要給我的同仁一些新的工作，我會把他們找來，大家一起來研究，如何簡化流程。
台塑集團董事長王永慶的工作做得非常好。開會的時候幹部向王永慶反映：“我們忙不過來，要增加人，不增加人怎麽行啊！”王永慶說：“增加人就增加人啊，這有什麽困難，公司還為難你？公司還舍不得請人？這樣吧，禮拜天我們找個地方吃飯，研究研究到底要加多少人。”哇，大家好興奮啊，迴去擬了很多個人事計劃。
那天王永慶當主席：“各位要增加多少人今天就可以決定，不要拖到以後。”然而，3個小時會開下來，每個單位都裁掉一兩個人。他跟大家講理：“要增加可以，但必須講出道理，要合理才可以增加。”最後的結論是：根本就不需要增加人，反而可以裁掉幾個。
王永慶在一餐飯之後，把加入變成了減人，聽起來很神奇，但方法很簡單，就是簡化、合並、重組，用新的方法來代替。而且他在吃飯之前，肯定自己心裏已經打好算盤了。
生活中有很多道理對我們是很有啟發的。器皿中裝滿了東西，你稍微動一動它就下去了；你再裝滿，又動一動，它又下去了。我們有太多這種“動一動”的事情要做。
大師名言
一個人一定要常常動腦筋，腦筋不動是會生鏽的。
指派新工作要堅持量才適用
把什麽樣的任務指派給什麽人，在什麽樣的時候指派給他，這裏麵大有講究。
我認為，一定“量才適用”。一個人本來隻能挑50公斤，你卻讓他挑55公斤，他真的就被你累死了。把員工累病了，影響業務開展，又不能在他體質衰弱的時候把他辭掉(你也不會這麽沒良心)，所以，老總就非常倒黴。
保障員工的健康、幹部的健康也是老板的職責。為什麽有時候要叫幹部們放鬆一下，有時候要帶著他們出去走一走，是有道理的。不要說員工出去郊遊就是一種福利，不完全是，其實還是為公司好。因為人被綁得太緊以後，就很疲憊了，讓他鬆一鬆，就又恢複彈性了，這個彈性是非常重要的。員工的健康、幹部的心理平衡，統統要納入到管理的範圍之內。當一個老總很不容易，既要照顧到公司的利潤，還要照顧到消費者的心理需求，還要注意到政府的政策。
公司要做什麽？老板又要什麽？就是要讓每一個人都準備好，能夠接受新的任務。
大師名言
員工的健康，幹部的心理平衡，統統要納入到管理的範圍之內。
新任務指派給誰由主管控製
在經理把新的任務指派給部屬的時候，每一個員工對新任務的接受程度不同，有的人比較容易接受，有的人卻總是抵觸。在這種情況下，有沒有可能那個比較軟弱的人會承擔的更多？
我認為，此事基本上是主管在選擇、控製，而不是員工在爭取或抵觸。
我們不鼓勵員工爭取新的任務。因為他不了解，一個人光有熱心是沒有用的，重要的是要有擔當的能力，承擔得起，才會把工作交給他。所以，主控權永遠在主管，要把指派新任務這件事做到對方心甘情願。
大師名言
考察一個主管有沒有能力就是看他了不了解自己的部屬，會不會合理地指派工作。
實在不接受指派，適當少派好差事
人是千差萬別的。有的部屬比較強硬，一派活給他，他就擋迴去；有的比較柔軟，活一派下去，他就接受。遇到這種情況，該怎麽辦呢？
這種現象是存在的，但是沒有關係。他跟你強硬，將來有出差的機會就不派他去(出差到底是好事情還是壞事情，說不清楚。大家都說出差很辛苦，但是都搶著出差)。所以，對付搗蛋的人，第一，不讓他出差；第二，有加班機會不給他；第三，升遷以後把他壓倒。看誰厲害！如果主管搞不過自己的部屬，那你還當什麽主管？部屬為什麽會讓你三分？就是因為他會考慮到上麵這些因素。
當一個部屬太強硬的時候，你就要考慮到他另有企圖。他是借題發揮，不是真的很強硬。意思是說，你平常看不起我，現在到緊要關頭要我幫你忙，甭想！他隻是在表達這個意願而已。我認為，一個人很難做到心裏想什麽就說什麽(每個人都說自己很直，其實根本沒有那迴事)。
另外，部屬不接受你新指派的任務，有可能是他心裏有怨氣，你就要先化解這個怨氣，然後再來指派任務，這麽做比較合理。
大師名言
當一個部屬太強硬的時候，你要考慮到另有企圖。
思考
任務指派下去了，可是部屬沒有按時完成任務，該怎麽辦？
心得體會