第15章 部屬工作做不好怎麽辦
領導的方與圓：洞察人性管理的奧秘 作者：曾仕強 投票推薦 加入書簽 留言反饋
作為上級，在和部屬相處中處於主動位置，一個和諧的、互動的上下級關係，往往更多地取決於上級。
指派工作是考驗上司的能力，要慎重。
部屬工作做不好，是上司的責任，是指派工作不恰當；對不同的人給予不同的工作是知人善任，適才適用。
部屬工作做不好，要分辨是“不能也”，還是”不為也”，對不為的人要分析原因。
如何跟自己的上級相處，有幾條基本的原則。作為上級，又該如何與自己的部屬相處呢？
指派工作是考驗上司的能力，要慎重
一個領導、一個老板要部屬做什麽？是讓他把工作做好。一個組織的各種活動實際上離不開工作，隻要幹部工作做不好，老板最傷腦筋；隻要員工工作做不好，幹部就急得要上吊。
部屬事情做不好是誰的責任？是上司的責任，因為上司指派工作不恰當。
就好像我們當老師指定學生做作業一樣。你指定做的作業全班同學都不能做，你這個老師算什麽？老師一定要會衡量學生的能力和時間，然後給他指定作業，這才是好老師。
主管也是一樣，你用6個部屬，就要對6個部屬的能力、水平一清二楚，給甲挑50擔，因為他能夠挑50擔，能者多勞嘛；隻給乙挑20擔，因為他隻能夠挑20擔。你不可能給他們同樣的工作，否則就表示你不識人。中國人對不同的人給予不同的任務，這個叫知人善任。把50擔的工作交給乙，他做不好，是你用錯人、看錯人、給錯了工作。一個上級有這樣一個認知，對下就比較慎重。
派活這件事是考驗上司有沒有領導能力的一個很重要的指標。
你分派的工作七派八錯，結果搞得一團糟，最後你要扛這個責任，麻煩還是你的。這個人不喜歡說話，你偏要派他去溝通，這是自找死路；那個人很喜歡說話，你派他去談判，還是死路一條——他一直說卻不肯聽。談判的工作是先要溝通，然後再談判，光說不聽，能行嗎？
指派工作要根據每個人的個性、習慣和能力，要綜合考慮，這叫做適才適用。大材小用不行，小材大用也不行，一定要適才適用，老板的本領就體現出來了。
大師名言
部屬做不好工作，一定是上司的責任，因為上司指派的工作不恰當。
適當分派工作，還要跟蹤指導
上級指派工作後，一定要跟蹤。現在許多管理過程都缺乏這個環節。
分派某人去蒸饅頭，某人說“沒問題呀。”然後他沒有蒸，你也沒有再過問，等到吃的時候，他會說：“哈哈，我忘記了。”
人類最好用的擋箭牌就是“我忘記了”，你能把他怎麽樣？有些人從來不找其他理由，隻說：“啊，抱歉，忘記了。”一言以蔽之，那誰倒黴呢？當然是當幹部的倒黴，大家餓肚子，你擔責任。你為什麽不跟蹤呢？“跟蹤”在英文裏叫做followup，這是做好工作的一個重要環節。你派人去看看某人到底有沒有在蒸饅頭，有，就放心了；沒有，就再找一個人去問他為什麽不蒸。
跟蹤環節實際上是分派完工作之後要去檢查：這個部屬有沒有在蒸饅頭，或者他蒸得對不對，有問題要及時處理。
作為老板，不要直接去找當事人(直接去找，他受不了)，要派人去告訴他應該怎麽做。最後，還要囑咐說“你不要說是我說的”，
至於被派去的人怎麽說，要自己斟酌。
中國人交代說“不要說是我說的”，是給對方麵子，因為是聽者要去說，至於要怎麽說，需要自己調整，不要把說話人的話徹底傳出去。
把自己的話赤裸裸拿去傳，中國人最生氣不過。所有的中國人溝通有三句話，翻澤成英文，沒有一個人看得懂，而且是大笑話，但在中國卻是經典。
第一句話：“我告訴你，你就不要告訴別人”；
第二句話更妙了：“你如果要告訴別人，就不要說是我說的”；
第三句話更絕：“你如果告訴別人，又說誰說的，我一定說我沒說”。
明明是自己說的，卻說沒說，而且還要反問：“哪裏說了，我會說這種活嗎？你看清楚，我像那種人嗎？”這是中國人很經典的一套東西。
其實，這種情況我們大家也經常碰到。這些話翻譯成英文，外國人統統看不懂：我既然敢告訴你，就敢告訴別人，沒什麽稀奇的。中國人的邏輯是這樣：我告訴你，你不要告訴別人，你告訴別人你要自己負責，我才不給你負責。中國人一向如此，這是在告訴對方；你要自己去調整，調整到合適的度，說與不說你自己定；你要怎麽說，所有責任你自己去負，不能賴在我身上。我覺得這個邏輯很對，沒有錯。
不負責任的幹部，把上級的話直接傳給下級，這是最壞的幹部；把下級的話直接傳給上級，這也是最壞的幹部。但是，按照西方的理論，是倡導這種做法的。
一個中層幹部的職責本來就是上通下達，如果上麵的話不往下傳，下麵話不往上達，就是失職。但是上傳下達，要有轉折，不可以赤裸裸。幹部應該有這種警惕性，應該明白事理。老板跟幹部講的話，如果幹部赤裸裸地傳給員工，員工來找老板，老板一定否認：“是他聽錯了。”
大師名言
不負責任的幹部，把上級的話直接傳給下級，這是最壞的幹部；把下級的話直接傳給上級，這也是最壞的幹部。
老板和員工要好聚好散
當老板的要開除員工，絕不會赤裸裸地把員工叫來，讓他走人。老板犯不著自己去做，隻要把那個員工的頂頭上司叫來就夠了。
老板今天要開除甲，把他的主管找了過來。
主管：“甲很好呀，工作能力很強，責任心很重。”
老板臉下沉：“真的是這樣嗎？”
主管；“其實不是這樣的，他是一團糟，這樣不好，那樣不對。”(中國人隨時在變，老板臉色一變他就變了)
老板；“原來你知道他有這麽多壞處，我還以為你不知道，既然知道了，你留他幹嗎？叫他走，這種人你不叫他走叫誰走呢。叫他走，不要說是我說的。”
西方人要辭退員工，到星期五就告訴他下個星期不必上班了。所以星期五又被叫做ckfriday(黑色的星期五)。晚上兩個人在超級市場見麵時，可以做到“hello，hello”，像沒事兒一樣。
在中國，很少有老板敢輕易辭退員工的。
有人會問：“如果一個老板讓他的部屬去開除員工，那不就是把危險轉嫁給這個幹部了嗎？”是這個意思，但結果是不是危險，還要看幹部怎麽做。
那麽，作為一個中層，是否應該背負這個風險呢？
按道理說，幹部的一個重要的作用，就是替老板承擔一些責任，或者說替老板挨罵。但是，現在太多的幹部是不背負這些的，他會偷偷地對員工說：“不是我不要你，是老板叫我把你開除了。”所以，今天幹部工作的第一條就是出賣老板，這種幹部完全沒有良心。
幹部的正確做法其實也很簡單：
幹部；“你現在對工作滿意嗎？”
員工：“很滿意。”
幹部接下來會說：“你覺得滿意，但是有人對你不滿意。”
員工：“誰呀？”
幹部：“我也不知道，我隻是聽說，而且是最近才聽說的，你如果覺得你滿意，那為什麽人家對你不滿意啊？很奇怪呀。”
這位員工就開始講原因了。
幹部說；“既然有這麽多事情，你還覺得你對工作滿意嗎？”
員工：“我不滿意。”
幹部；“那不滿意沒有關係啊，我給你調一個部門就好了。”
員工：“我不要。”
如果無論幹部怎麽說他還是“不要”，那怎麽辦呀？他就會說：“那我幹脆辭職算了。”
幹部：“那怎麽可以辭職，大家好好在一起，怎麽可以辭職呢？”
員工；“不行，這種狀況我非辭職不可。”
第二天他就辭職了。
中國人是這樣的，你越留他，他跑得越快；你一同意，他就翻臉。我勸告過很多老板，你的幹部向你辭職，絕對不要批準太快，批準太快他完全沒有麵子，想挽留都留不住了。
一家公司的人事流動很快，老板急得要死，就請我去了解一下情況。我到那兒去隻用了半天，就跟他講；“隻有一個原因，就是員工辭職你批準得太快了，所以大家都走光了。”
因為這家企業的員工跟我講：“早上才辭職，下午就批準，那不就是等我們走、逼著我們走嗎？幹脆走了算了。”
老板們一定要記住：好聚一定要好散。如果你不想要一個員工，你一定要留他，留到他自己走，讓他很有麵子地離開，你就是成功的；讓他沒有麵子地離開，老板就被動了——他會到處給你破壞。結果是：員工要整老板，比老板整員工還快。
大師名言
每一個老板都有權力開除員工，但是沒有一個老板會去開除員工，他知道後遺症——麻煩。
部屬工作做不好，要分辨是“不能”還是“不為”
部屬工作做得不好，老板不想把他開除，而是希望他做好，在這種情況下，一個上司該怎麽做？
孟子講得很清楚：一個人做不好，有兩種狀況，一種叫做“不能也”，一種叫做“不為也”。
如果一個人真的不能幹，很容易，去訓練他、培訓他就可以了。但是，他能幹卻不做，“不是不能也，而是不為也”。第一，不肯做；第二，不敢做；第三，不願意做。說來說去，就是不做。
所以，我們不要以為人都是很單純的，其實未必。他會做，有的是本事，但是第一，就是不做；第二，做了，卻不多做；第三，多做了，但不願意做。心不甘、情不願，你把他怎麽樣？
我就看到過這樣的幹部，他平常穿得整整齊齊，一聽到有外賓來，他就換拖鞋，搞得亂七八糟。我問他為什麽，他說：“我是給老板看的。”有人問：“難道你就不怕老板開除嗎？”這位幹部自信地說：“他敢開我嗎？來吧，我就等他來逼我的時候跟他算賬呢。”
的確，老板真的不敢開除他。
大師名宵
少得罪中國人，不要討好中國人，這樣是對的；討好是討好不了的，得罪也是得罪不起的。
“不為”的原因有幾種，激勵不夠或重視不夠
員工不做事有幾種情況。有的人不敢做，有的人不願做，還有的人是不肯做。怎麽能夠分析出來到底是哪種情況呢？
很簡單，如果他平時工作做得很好，就是不願做。這種情況太多了，不是不能做，他比誰都做得好，就是不做。所以，你說中國人沒有能力，他就覺得很好笑：不是不會做，是不情願做。
小主，這個章節後麵還有哦^.^，請點擊下一頁繼續閱讀，後麵更精彩！
這個時候就一定要分析一下他為什麽不情願做。第一，他可能覺得委屈；第二，可能是做了半天，卻連一個口頭的獎勵都沒有。中國人很有意思，你獎勵他，他說不需要獎勵；你不獎勵他，又說為什麽沒有獎勵。
中國人的特性是相當矛盾的，叫做陰陽合一體。西方人很單純，用“有沒有信用”就把人分開來了。但是，往往是同一個中國人，有時候很有信用，有時候卻很沒有信用，沒法區分。
你不讓我做，我就是要做；你要讓我做，我偏不做。這就是一部分中國人的特性。
當上司發現這個員工不做工作，而且發現他是不願意做的時候，就要分析原因了。比如說，是激勵機製不夠，還是其他的原因呢？
一般情況下，除了激勵機製不夠以外，中國人最在乎的就是自己在他人心目中的位置，在乎自己在他人心目中有什麽分量。這是外國人始終沒有辦法了解的。
最典型的事例是男女情侶吵架。吵到最後，女孩子哭起來的時候一定講一句話：“我到現在才知道，原來你的心裏根本沒有我。”沒有送鑽戒沒有關係，看不起也沒有關係，穿得不夠體麵也沒有關係，但你心中沒有她就不行。
大師名言
中國人很在乎自己在他人心目中的分量。
對能幹，耍大牌的部屬要安撫，要有氣度
一個很能幹的人，很在乎老板心中有沒有他，隻要他發現老板心中沒有自己，他就不幹了。敢這樣做的人都是有兩下子的，俗話說“沒有三兩三，誰敢上梁山”！結果就是三個字——“拖死狗”不辭職、不做事情、你講什麽就是不聽。你開除他，所有人都覺得開除這麽能幹的人會影響員工的情緒。
一個好的上級，要處理好耍大牌的人是非常麻煩的事情，因為越能幹的人越喜歡耍大牌。手下有這麽一個人，作為老板該怎麽收服他、讓他心甘情願來給你幹？這也是能考驗老板的水平的。
我會到所謂“大牌”的人家裏去看他。有的時候，老板一定要到重要部屬的家裏去看望他。我一到他家，他全家都緊張：“你看，搞到老板都來，可見你平常不守本分。”家裏會有壓力壓他。但我一定說“沒有什麽事”，我越講沒有事，他就越緊張，全家人都泡茶。
我對我的部屬說：“我告訴你，我不會看錯的，我知道我們這個團隊所有的人裏麵你最可靠，你最有能力。我不會看走眼，你不要以為我不會看人。但是，我如果捧你的話，所有的人都要打擊你，你會劃不來。所以，我會在眾人麵前壓你，但是私底下我會棒你。我現在讓你選擇，你是讓我在公開場合捧你，還是讓我在公開場合貶你，你喜歡哪個？”部屬說：“最好貶我，我比較安全。”我說：“那不好意思。”
第二天怎麽樣呢？他一定好好幹，幹得比誰都好。這就叫做“請將不如激將”。
如果老板用這種態度到員工家裏去，部屬肯定是肝腦塗地，什麽都肯幹了。這種做法是有傳統的，劉備三顧茅廬就是一例。
這樣做不僅需要一種技巧、一種方法，更需要一種胸懷。作為老板，胸懷要很寬廣，一定要舍得讓部屬表現。
現在到部屬家裏去的老板比較少，其實老板失去很多。作為老板，你應該去一次，去一次就等於把人事部門放到他家裏麵——有人替你天天看著他了，比什麽都管用。另外，一個老板來看部屬，全家人都會感動，也會給他以壓力的。
這就是我們所講的製度外運作。在前麵我們講到製度還要軟件配合，這就是軟件配合。
這種方法雖然“惠而不費”，可是常用不行。適當的情況下，還是要給部屬加薪的，10次拍肩膀，要有1次加薪才有用；10次拍肩膀都沒有加薪，到第11次再去拍的時候，他會痛的——少來這套，這時你的辦法就沒有用了。
一個好的老板，用人是這樣的：精神一定要配合物質，不能嘴巴講講就算了；但是物質是無底洞，也不能常常給物質。所以，有時候我們拍拍部屬的肩膀是很管用的。但是，我一再講，你拍10次要有1次實際東西給他，第11次再拍就有效。
但是，我也提醒各位，部屬千萬不要去拍上司的肩膀。拍肩膀是上對下，下對上絕對不可以拍肩膀，千萬要記住。
大師名言
作為老板，胸懷要很寬廣，一定要舍得讓部屬表現。
思考
作為上司，要舍得讓部屬去表現。如果他表現過了頭，比如直接向你的上司去匯報工作，你該怎麽辦？
心得體會
指派工作是考驗上司的能力，要慎重。
部屬工作做不好，是上司的責任，是指派工作不恰當；對不同的人給予不同的工作是知人善任，適才適用。
部屬工作做不好，要分辨是“不能也”，還是”不為也”，對不為的人要分析原因。
如何跟自己的上級相處，有幾條基本的原則。作為上級，又該如何與自己的部屬相處呢？
指派工作是考驗上司的能力，要慎重
一個領導、一個老板要部屬做什麽？是讓他把工作做好。一個組織的各種活動實際上離不開工作，隻要幹部工作做不好，老板最傷腦筋；隻要員工工作做不好，幹部就急得要上吊。
部屬事情做不好是誰的責任？是上司的責任，因為上司指派工作不恰當。
就好像我們當老師指定學生做作業一樣。你指定做的作業全班同學都不能做，你這個老師算什麽？老師一定要會衡量學生的能力和時間，然後給他指定作業，這才是好老師。
主管也是一樣，你用6個部屬，就要對6個部屬的能力、水平一清二楚，給甲挑50擔，因為他能夠挑50擔，能者多勞嘛；隻給乙挑20擔，因為他隻能夠挑20擔。你不可能給他們同樣的工作，否則就表示你不識人。中國人對不同的人給予不同的任務，這個叫知人善任。把50擔的工作交給乙，他做不好，是你用錯人、看錯人、給錯了工作。一個上級有這樣一個認知，對下就比較慎重。
派活這件事是考驗上司有沒有領導能力的一個很重要的指標。
你分派的工作七派八錯，結果搞得一團糟，最後你要扛這個責任，麻煩還是你的。這個人不喜歡說話，你偏要派他去溝通，這是自找死路；那個人很喜歡說話，你派他去談判，還是死路一條——他一直說卻不肯聽。談判的工作是先要溝通，然後再談判，光說不聽，能行嗎？
指派工作要根據每個人的個性、習慣和能力，要綜合考慮，這叫做適才適用。大材小用不行，小材大用也不行，一定要適才適用，老板的本領就體現出來了。
大師名言
部屬做不好工作，一定是上司的責任，因為上司指派的工作不恰當。
適當分派工作，還要跟蹤指導
上級指派工作後，一定要跟蹤。現在許多管理過程都缺乏這個環節。
分派某人去蒸饅頭，某人說“沒問題呀。”然後他沒有蒸，你也沒有再過問，等到吃的時候，他會說：“哈哈，我忘記了。”
人類最好用的擋箭牌就是“我忘記了”，你能把他怎麽樣？有些人從來不找其他理由，隻說：“啊，抱歉，忘記了。”一言以蔽之，那誰倒黴呢？當然是當幹部的倒黴，大家餓肚子，你擔責任。你為什麽不跟蹤呢？“跟蹤”在英文裏叫做followup，這是做好工作的一個重要環節。你派人去看看某人到底有沒有在蒸饅頭，有，就放心了；沒有，就再找一個人去問他為什麽不蒸。
跟蹤環節實際上是分派完工作之後要去檢查：這個部屬有沒有在蒸饅頭，或者他蒸得對不對，有問題要及時處理。
作為老板，不要直接去找當事人(直接去找，他受不了)，要派人去告訴他應該怎麽做。最後，還要囑咐說“你不要說是我說的”，
至於被派去的人怎麽說，要自己斟酌。
中國人交代說“不要說是我說的”，是給對方麵子，因為是聽者要去說，至於要怎麽說，需要自己調整，不要把說話人的話徹底傳出去。
把自己的話赤裸裸拿去傳，中國人最生氣不過。所有的中國人溝通有三句話，翻澤成英文，沒有一個人看得懂，而且是大笑話，但在中國卻是經典。
第一句話：“我告訴你，你就不要告訴別人”；
第二句話更妙了：“你如果要告訴別人，就不要說是我說的”；
第三句話更絕：“你如果告訴別人，又說誰說的，我一定說我沒說”。
明明是自己說的，卻說沒說，而且還要反問：“哪裏說了，我會說這種活嗎？你看清楚，我像那種人嗎？”這是中國人很經典的一套東西。
其實，這種情況我們大家也經常碰到。這些話翻譯成英文，外國人統統看不懂：我既然敢告訴你，就敢告訴別人，沒什麽稀奇的。中國人的邏輯是這樣：我告訴你，你不要告訴別人，你告訴別人你要自己負責，我才不給你負責。中國人一向如此，這是在告訴對方；你要自己去調整，調整到合適的度，說與不說你自己定；你要怎麽說，所有責任你自己去負，不能賴在我身上。我覺得這個邏輯很對，沒有錯。
不負責任的幹部，把上級的話直接傳給下級，這是最壞的幹部；把下級的話直接傳給上級，這也是最壞的幹部。但是，按照西方的理論，是倡導這種做法的。
一個中層幹部的職責本來就是上通下達，如果上麵的話不往下傳，下麵話不往上達，就是失職。但是上傳下達，要有轉折，不可以赤裸裸。幹部應該有這種警惕性，應該明白事理。老板跟幹部講的話，如果幹部赤裸裸地傳給員工，員工來找老板，老板一定否認：“是他聽錯了。”
大師名言
不負責任的幹部，把上級的話直接傳給下級，這是最壞的幹部；把下級的話直接傳給上級，這也是最壞的幹部。
老板和員工要好聚好散
當老板的要開除員工，絕不會赤裸裸地把員工叫來，讓他走人。老板犯不著自己去做，隻要把那個員工的頂頭上司叫來就夠了。
老板今天要開除甲，把他的主管找了過來。
主管：“甲很好呀，工作能力很強，責任心很重。”
老板臉下沉：“真的是這樣嗎？”
主管；“其實不是這樣的，他是一團糟，這樣不好，那樣不對。”(中國人隨時在變，老板臉色一變他就變了)
老板；“原來你知道他有這麽多壞處，我還以為你不知道，既然知道了，你留他幹嗎？叫他走，這種人你不叫他走叫誰走呢。叫他走，不要說是我說的。”
西方人要辭退員工，到星期五就告訴他下個星期不必上班了。所以星期五又被叫做ckfriday(黑色的星期五)。晚上兩個人在超級市場見麵時，可以做到“hello，hello”，像沒事兒一樣。
在中國，很少有老板敢輕易辭退員工的。
有人會問：“如果一個老板讓他的部屬去開除員工，那不就是把危險轉嫁給這個幹部了嗎？”是這個意思，但結果是不是危險，還要看幹部怎麽做。
那麽，作為一個中層，是否應該背負這個風險呢？
按道理說，幹部的一個重要的作用，就是替老板承擔一些責任，或者說替老板挨罵。但是，現在太多的幹部是不背負這些的，他會偷偷地對員工說：“不是我不要你，是老板叫我把你開除了。”所以，今天幹部工作的第一條就是出賣老板，這種幹部完全沒有良心。
幹部的正確做法其實也很簡單：
幹部；“你現在對工作滿意嗎？”
員工：“很滿意。”
幹部接下來會說：“你覺得滿意，但是有人對你不滿意。”
員工：“誰呀？”
幹部：“我也不知道，我隻是聽說，而且是最近才聽說的，你如果覺得你滿意，那為什麽人家對你不滿意啊？很奇怪呀。”
這位員工就開始講原因了。
幹部說；“既然有這麽多事情，你還覺得你對工作滿意嗎？”
員工：“我不滿意。”
幹部；“那不滿意沒有關係啊，我給你調一個部門就好了。”
員工：“我不要。”
如果無論幹部怎麽說他還是“不要”，那怎麽辦呀？他就會說：“那我幹脆辭職算了。”
幹部：“那怎麽可以辭職，大家好好在一起，怎麽可以辭職呢？”
員工；“不行，這種狀況我非辭職不可。”
第二天他就辭職了。
中國人是這樣的，你越留他，他跑得越快；你一同意，他就翻臉。我勸告過很多老板，你的幹部向你辭職，絕對不要批準太快，批準太快他完全沒有麵子，想挽留都留不住了。
一家公司的人事流動很快，老板急得要死，就請我去了解一下情況。我到那兒去隻用了半天，就跟他講；“隻有一個原因，就是員工辭職你批準得太快了，所以大家都走光了。”
因為這家企業的員工跟我講：“早上才辭職，下午就批準，那不就是等我們走、逼著我們走嗎？幹脆走了算了。”
老板們一定要記住：好聚一定要好散。如果你不想要一個員工，你一定要留他，留到他自己走，讓他很有麵子地離開，你就是成功的；讓他沒有麵子地離開，老板就被動了——他會到處給你破壞。結果是：員工要整老板，比老板整員工還快。
大師名言
每一個老板都有權力開除員工，但是沒有一個老板會去開除員工，他知道後遺症——麻煩。
部屬工作做不好，要分辨是“不能”還是“不為”
部屬工作做得不好，老板不想把他開除，而是希望他做好，在這種情況下，一個上司該怎麽做？
孟子講得很清楚：一個人做不好，有兩種狀況，一種叫做“不能也”，一種叫做“不為也”。
如果一個人真的不能幹，很容易，去訓練他、培訓他就可以了。但是，他能幹卻不做，“不是不能也，而是不為也”。第一，不肯做；第二，不敢做；第三，不願意做。說來說去，就是不做。
所以，我們不要以為人都是很單純的，其實未必。他會做，有的是本事，但是第一，就是不做；第二，做了，卻不多做；第三，多做了，但不願意做。心不甘、情不願，你把他怎麽樣？
我就看到過這樣的幹部，他平常穿得整整齊齊，一聽到有外賓來，他就換拖鞋，搞得亂七八糟。我問他為什麽，他說：“我是給老板看的。”有人問：“難道你就不怕老板開除嗎？”這位幹部自信地說：“他敢開我嗎？來吧，我就等他來逼我的時候跟他算賬呢。”
的確，老板真的不敢開除他。
大師名宵
少得罪中國人，不要討好中國人，這樣是對的；討好是討好不了的，得罪也是得罪不起的。
“不為”的原因有幾種，激勵不夠或重視不夠
員工不做事有幾種情況。有的人不敢做，有的人不願做，還有的人是不肯做。怎麽能夠分析出來到底是哪種情況呢？
很簡單，如果他平時工作做得很好，就是不願做。這種情況太多了，不是不能做，他比誰都做得好，就是不做。所以，你說中國人沒有能力，他就覺得很好笑：不是不會做，是不情願做。
小主，這個章節後麵還有哦^.^，請點擊下一頁繼續閱讀，後麵更精彩！
這個時候就一定要分析一下他為什麽不情願做。第一，他可能覺得委屈；第二，可能是做了半天，卻連一個口頭的獎勵都沒有。中國人很有意思，你獎勵他，他說不需要獎勵；你不獎勵他，又說為什麽沒有獎勵。
中國人的特性是相當矛盾的，叫做陰陽合一體。西方人很單純，用“有沒有信用”就把人分開來了。但是，往往是同一個中國人，有時候很有信用，有時候卻很沒有信用，沒法區分。
你不讓我做，我就是要做；你要讓我做，我偏不做。這就是一部分中國人的特性。
當上司發現這個員工不做工作，而且發現他是不願意做的時候，就要分析原因了。比如說，是激勵機製不夠，還是其他的原因呢？
一般情況下，除了激勵機製不夠以外，中國人最在乎的就是自己在他人心目中的位置，在乎自己在他人心目中有什麽分量。這是外國人始終沒有辦法了解的。
最典型的事例是男女情侶吵架。吵到最後，女孩子哭起來的時候一定講一句話：“我到現在才知道，原來你的心裏根本沒有我。”沒有送鑽戒沒有關係，看不起也沒有關係，穿得不夠體麵也沒有關係，但你心中沒有她就不行。
大師名言
中國人很在乎自己在他人心目中的分量。
對能幹，耍大牌的部屬要安撫，要有氣度
一個很能幹的人，很在乎老板心中有沒有他，隻要他發現老板心中沒有自己，他就不幹了。敢這樣做的人都是有兩下子的，俗話說“沒有三兩三，誰敢上梁山”！結果就是三個字——“拖死狗”不辭職、不做事情、你講什麽就是不聽。你開除他，所有人都覺得開除這麽能幹的人會影響員工的情緒。
一個好的上級，要處理好耍大牌的人是非常麻煩的事情，因為越能幹的人越喜歡耍大牌。手下有這麽一個人，作為老板該怎麽收服他、讓他心甘情願來給你幹？這也是能考驗老板的水平的。
我會到所謂“大牌”的人家裏去看他。有的時候，老板一定要到重要部屬的家裏去看望他。我一到他家，他全家都緊張：“你看，搞到老板都來，可見你平常不守本分。”家裏會有壓力壓他。但我一定說“沒有什麽事”，我越講沒有事，他就越緊張，全家人都泡茶。
我對我的部屬說：“我告訴你，我不會看錯的，我知道我們這個團隊所有的人裏麵你最可靠，你最有能力。我不會看走眼，你不要以為我不會看人。但是，我如果捧你的話，所有的人都要打擊你，你會劃不來。所以，我會在眾人麵前壓你，但是私底下我會棒你。我現在讓你選擇，你是讓我在公開場合捧你，還是讓我在公開場合貶你，你喜歡哪個？”部屬說：“最好貶我，我比較安全。”我說：“那不好意思。”
第二天怎麽樣呢？他一定好好幹，幹得比誰都好。這就叫做“請將不如激將”。
如果老板用這種態度到員工家裏去，部屬肯定是肝腦塗地，什麽都肯幹了。這種做法是有傳統的，劉備三顧茅廬就是一例。
這樣做不僅需要一種技巧、一種方法，更需要一種胸懷。作為老板，胸懷要很寬廣，一定要舍得讓部屬表現。
現在到部屬家裏去的老板比較少，其實老板失去很多。作為老板，你應該去一次，去一次就等於把人事部門放到他家裏麵——有人替你天天看著他了，比什麽都管用。另外，一個老板來看部屬，全家人都會感動，也會給他以壓力的。
這就是我們所講的製度外運作。在前麵我們講到製度還要軟件配合，這就是軟件配合。
這種方法雖然“惠而不費”，可是常用不行。適當的情況下，還是要給部屬加薪的，10次拍肩膀，要有1次加薪才有用；10次拍肩膀都沒有加薪，到第11次再去拍的時候，他會痛的——少來這套，這時你的辦法就沒有用了。
一個好的老板，用人是這樣的：精神一定要配合物質，不能嘴巴講講就算了；但是物質是無底洞，也不能常常給物質。所以，有時候我們拍拍部屬的肩膀是很管用的。但是，我一再講，你拍10次要有1次實際東西給他，第11次再拍就有效。
但是，我也提醒各位，部屬千萬不要去拍上司的肩膀。拍肩膀是上對下，下對上絕對不可以拍肩膀，千萬要記住。
大師名言
作為老板，胸懷要很寬廣，一定要舍得讓部屬表現。
思考
作為上司，要舍得讓部屬去表現。如果他表現過了頭，比如直接向你的上司去匯報工作，你該怎麽辦？
心得體會