加利福尼亞州，洛斯蓋圖市。
奈飛flix）總部。
時任奈飛首席人才官的帕蒂-麥考德端端正正的站在一旁，神色平靜，好像剛剛有關公司方向的建議和比較顛覆性的人事製度推廣不是她說的。
事實上，奈飛的成功跟它獨特的企業文化息息相關。
比方說此刻提到的取消休假製度、報銷製度和差旅製度，甚至要在公司內部建立一家獵頭機構，像管理產品一樣管理員工。
更是明確為什麽要對傳統的企業文化理念發起衝擊。
聯合創始人和首席執行官裏德-哈斯廷斯緩緩思考著，不時點頭肯定。
這套理論的實行，是他一直想做的，而且確實會對聚攏奈飛的執行核心。
不過，有關線上播放平台......
“會不會有點早？”
裏德-哈斯廷斯沉思良久，依舊沒下定決心。
奈飛連dvd租賃業務都不算成熟，貿然進入別的領域，根基又淺，實在太過行險了——對哈斯廷斯來說，整體計劃沒錯，但時間錯了，相互影響之下，看不清自身優勢。
帕蒂沒有什麽不轉型必死的話語，也不聊什麽富貴險中求之類的論調，隻是基於市場做出表述，“穀歌在前年以16.5億美金收購youtube後，陸續與環球唱片、sonybmg、華納音樂、哥倫比亞廣播公司達成內容授權及保護協議，解除市場對內容供應商可能追究侵權內容而升高法律行動的疑慮。
直至今天，youtube主體視頻內容已經包括了電影剪輯、電視短片、音樂錄像帶等，以及其他上傳者自製的業餘影片，日活躍人數突破600萬人次......我們慢一步，對手就快一步，奈飛的優勢又有多少？”
裏德-哈斯廷斯皺著眉頭，畢竟這件事情確實關乎著奈飛的未來。
要知道，此刻還在發展中的youtube和奈飛的主體經營的業務並不重合，但youtube已經開始侵入奈飛的領域——在線租賃dvd。
畢竟，電影拍攝花絮以及影視內容的配送一直是奈飛在玩。
而且，這個領域的線下份額還是以百事達占據的份額最多，奈飛吃的是服務優質。
想當初，奈飛成立之初，不過是因為去百事達的門店挑選影碟，店員的服務態度傲慢，並且他們的推送方式有問題，總是把大熱影片擺在最顯眼的位置，一些老片根本不重視。
所以，他們才創辦了一家可以自由搜索電影，然後通過會員製度下單購買dvd，以快遞點形式配送的公司。
奈飛的在線出租主體用戶也就是跟隨互聯網時代成長的網民們。
現在，youtube要爭取的也是這部分用戶，哪怕youtube還不涉及線上租賃，更沒有要發展配送網點的意思，但誰又知道他們什麽時候有這個想法？
真打過來，就被動了。
帕蒂-麥考德想說的就是這個意思。
“唉，開會吧，想怎麽走，先確定思路。”
不要以為將掌握的線下影碟資源內容，上傳到線上平台是件很容易的事。
想轉型，問題多多。
哈斯廷斯光是想，沒有實施就考慮到了幾點。
一，奈飛與內容提供商們（如五大、螢火蟲、獅門、百事達之間）簽署的隻有影碟版權的代理售賣，影視版權可不是奈飛的，畢竟奈飛又不拍影視劇，他們隻是線下渠道的其中一個平台方，想玩線上播放，會員付費盈利，這方麵的利潤該怎麽分配？內容提供商們願意支持嗎？
二，想轉戰線上，就必須大刀闊斧地優化用戶體驗，針對在線平台進行個性化推薦算法開發，做到dvd租賃業務推送一樣的方便——奈飛之所以能走到現在，靠的就是比百事達更優質的服務，如果不是這樣，早倒閉了，論代理片源，一開始根本與百事達沒得比較的空間。
隻不過百事達自己管理僵化、結構臃腫，不然哪有其他人什麽事。
三，公司業務轉型，勢必影響現有的公司管理以及部門業務。也要拿出一套方案。
......
當然，最重要的還是得與各家內容提供商們達成一致，沒有內容支持，就去做線上播放，簡直玩蛋。
帕蒂見自己的想法被認可，轉身就去通知去了。
奈飛，確實到了不得不變的時候。
......
萊曼很快就知道了奈飛的打算，主要是維亞康姆集團、新聞集團以及五大逐個通知了比較上檔次的內容提供商，聽取他們的意見，很榮幸的是，螢火蟲已經有了上牌桌說話的權力。
對於奈飛，萊曼當然不會陌生，但他沒想過與這家公司提前接觸什麽的，主要是沒多大用。
奈飛02年就敲鍾上市了，不缺資金，可能當時的萊曼還需要抱住奈飛大腿才是。
再者，奈飛對一家二流製片廠幹嘛要很重視，人家吃的是大批量的影碟租賃，走量的。
dvd租賃業務，從來都是金礦，而有資格運營金礦的，以維亞康姆旗下的百事達、美國在線以及奈飛為主，且奈飛在得到華爾街投行的認可之前，一直上不得牌麵。
直到上市融資，背後站有諸多資本——像軟銀背後的股東中就有默多克集團（派拉蒙），紅杉後麵雷石東也有參股（環球），眾多製片廠母公司之間的生意，奈飛當然有資格當二道販子，以渠道盈利。
整個好萊塢的線下市場，製片廠們每天都在和這些渠道商進行著資金流轉、利益再分配，已經形成了一套規矩，大家的利益都有保證，畢竟製片廠出產內容，渠道商鋪設內容，本就是合作關係。
而現在，奈飛想推出流媒體服務，並且想跟大家聊聊，成為互聯網付費電視、電影分銷商，並且主流電影和電視劇集能夠持續保持著高度同步的頻率，並兼營dvd線上租賃。
內容采購是奈飛創立以來解決內容豐富度最普遍的解決方法，在流媒體平台合作上，自然也不例外，這也是他們本來轉型就存在的優勢，因為youtube背後的穀歌，可跟製片廠大佬們關係沒那麽親善。
而作為內容提供方，因為是上遊產業鏈，和像奈飛這樣的渠道商打交道，可以穩賺銷售分成，內容提供方們對此當然喜聞樂見——反正dvd、家庭娛樂這一塊，他們一直以來都是行業裏的一員，能有錢分就行。
至於，奈飛要跟youtube爭奪影視內容這塊的市場，製片廠們肯定無所謂，誰能掏錢買版權，跟誰合作都行。
這裏麵的關係也複雜。
線下早已被幾家壟斷，而這幾家相互之間又有牽連，像索尼方麵就與youtube達成了合作，但也不避諱可以跟奈飛合作。
市場重合，誰能堅持到最後再說，反正現在沒有一家獨大。
畢竟，當初百事達連奈飛都忍了、調節了，還怕什麽——93年，雷石東收購派拉蒙，94年，又斥資84億美金拿下百事達百分之81.5的股份，差不多在好萊塢擁有了一定的內容壟斷。
到了97年，百事達+派拉蒙的組合，又有維亞康姆作為背後強援，雷石東占據了線下市場百分之90以上，其中百事達的員工總數超過6萬人，在海內外建構出6000多家影碟經銷點。
但進入新千年，隨著新聞集團等資本相繼進入好萊塢市場，以及穀歌、亞馬遜等互聯網巨頭也看到了內容市場的巨大潛力，早變成了多強並起的格局，百事達因為跟不上潮流，人事臃腫、難以管理，迅速衰落。
換言之，內容市場這一塊渠道商很多，且都有實力，製片廠的地位反而上升了，乃至於優質內容更加受到追捧。
奈飛flix）總部。
時任奈飛首席人才官的帕蒂-麥考德端端正正的站在一旁，神色平靜，好像剛剛有關公司方向的建議和比較顛覆性的人事製度推廣不是她說的。
事實上，奈飛的成功跟它獨特的企業文化息息相關。
比方說此刻提到的取消休假製度、報銷製度和差旅製度，甚至要在公司內部建立一家獵頭機構，像管理產品一樣管理員工。
更是明確為什麽要對傳統的企業文化理念發起衝擊。
聯合創始人和首席執行官裏德-哈斯廷斯緩緩思考著，不時點頭肯定。
這套理論的實行，是他一直想做的，而且確實會對聚攏奈飛的執行核心。
不過，有關線上播放平台......
“會不會有點早？”
裏德-哈斯廷斯沉思良久，依舊沒下定決心。
奈飛連dvd租賃業務都不算成熟，貿然進入別的領域，根基又淺，實在太過行險了——對哈斯廷斯來說，整體計劃沒錯，但時間錯了，相互影響之下，看不清自身優勢。
帕蒂沒有什麽不轉型必死的話語，也不聊什麽富貴險中求之類的論調，隻是基於市場做出表述，“穀歌在前年以16.5億美金收購youtube後，陸續與環球唱片、sonybmg、華納音樂、哥倫比亞廣播公司達成內容授權及保護協議，解除市場對內容供應商可能追究侵權內容而升高法律行動的疑慮。
直至今天，youtube主體視頻內容已經包括了電影剪輯、電視短片、音樂錄像帶等，以及其他上傳者自製的業餘影片，日活躍人數突破600萬人次......我們慢一步，對手就快一步，奈飛的優勢又有多少？”
裏德-哈斯廷斯皺著眉頭，畢竟這件事情確實關乎著奈飛的未來。
要知道，此刻還在發展中的youtube和奈飛的主體經營的業務並不重合，但youtube已經開始侵入奈飛的領域——在線租賃dvd。
畢竟，電影拍攝花絮以及影視內容的配送一直是奈飛在玩。
而且，這個領域的線下份額還是以百事達占據的份額最多，奈飛吃的是服務優質。
想當初，奈飛成立之初，不過是因為去百事達的門店挑選影碟，店員的服務態度傲慢，並且他們的推送方式有問題，總是把大熱影片擺在最顯眼的位置，一些老片根本不重視。
所以，他們才創辦了一家可以自由搜索電影，然後通過會員製度下單購買dvd，以快遞點形式配送的公司。
奈飛的在線出租主體用戶也就是跟隨互聯網時代成長的網民們。
現在，youtube要爭取的也是這部分用戶，哪怕youtube還不涉及線上租賃，更沒有要發展配送網點的意思，但誰又知道他們什麽時候有這個想法？
真打過來，就被動了。
帕蒂-麥考德想說的就是這個意思。
“唉，開會吧，想怎麽走，先確定思路。”
不要以為將掌握的線下影碟資源內容，上傳到線上平台是件很容易的事。
想轉型，問題多多。
哈斯廷斯光是想，沒有實施就考慮到了幾點。
一，奈飛與內容提供商們（如五大、螢火蟲、獅門、百事達之間）簽署的隻有影碟版權的代理售賣，影視版權可不是奈飛的，畢竟奈飛又不拍影視劇，他們隻是線下渠道的其中一個平台方，想玩線上播放，會員付費盈利，這方麵的利潤該怎麽分配？內容提供商們願意支持嗎？
二，想轉戰線上，就必須大刀闊斧地優化用戶體驗，針對在線平台進行個性化推薦算法開發，做到dvd租賃業務推送一樣的方便——奈飛之所以能走到現在，靠的就是比百事達更優質的服務，如果不是這樣，早倒閉了，論代理片源，一開始根本與百事達沒得比較的空間。
隻不過百事達自己管理僵化、結構臃腫，不然哪有其他人什麽事。
三，公司業務轉型，勢必影響現有的公司管理以及部門業務。也要拿出一套方案。
......
當然，最重要的還是得與各家內容提供商們達成一致，沒有內容支持，就去做線上播放，簡直玩蛋。
帕蒂見自己的想法被認可，轉身就去通知去了。
奈飛，確實到了不得不變的時候。
......
萊曼很快就知道了奈飛的打算，主要是維亞康姆集團、新聞集團以及五大逐個通知了比較上檔次的內容提供商，聽取他們的意見，很榮幸的是，螢火蟲已經有了上牌桌說話的權力。
對於奈飛，萊曼當然不會陌生，但他沒想過與這家公司提前接觸什麽的，主要是沒多大用。
奈飛02年就敲鍾上市了，不缺資金，可能當時的萊曼還需要抱住奈飛大腿才是。
再者，奈飛對一家二流製片廠幹嘛要很重視，人家吃的是大批量的影碟租賃，走量的。
dvd租賃業務，從來都是金礦，而有資格運營金礦的，以維亞康姆旗下的百事達、美國在線以及奈飛為主，且奈飛在得到華爾街投行的認可之前，一直上不得牌麵。
直到上市融資，背後站有諸多資本——像軟銀背後的股東中就有默多克集團（派拉蒙），紅杉後麵雷石東也有參股（環球），眾多製片廠母公司之間的生意，奈飛當然有資格當二道販子，以渠道盈利。
整個好萊塢的線下市場，製片廠們每天都在和這些渠道商進行著資金流轉、利益再分配，已經形成了一套規矩，大家的利益都有保證，畢竟製片廠出產內容，渠道商鋪設內容，本就是合作關係。
而現在，奈飛想推出流媒體服務，並且想跟大家聊聊，成為互聯網付費電視、電影分銷商，並且主流電影和電視劇集能夠持續保持著高度同步的頻率，並兼營dvd線上租賃。
內容采購是奈飛創立以來解決內容豐富度最普遍的解決方法，在流媒體平台合作上，自然也不例外，這也是他們本來轉型就存在的優勢，因為youtube背後的穀歌，可跟製片廠大佬們關係沒那麽親善。
而作為內容提供方，因為是上遊產業鏈，和像奈飛這樣的渠道商打交道，可以穩賺銷售分成，內容提供方們對此當然喜聞樂見——反正dvd、家庭娛樂這一塊，他們一直以來都是行業裏的一員，能有錢分就行。
至於，奈飛要跟youtube爭奪影視內容這塊的市場，製片廠們肯定無所謂，誰能掏錢買版權，跟誰合作都行。
這裏麵的關係也複雜。
線下早已被幾家壟斷，而這幾家相互之間又有牽連，像索尼方麵就與youtube達成了合作，但也不避諱可以跟奈飛合作。
市場重合，誰能堅持到最後再說，反正現在沒有一家獨大。
畢竟，當初百事達連奈飛都忍了、調節了，還怕什麽——93年，雷石東收購派拉蒙，94年，又斥資84億美金拿下百事達百分之81.5的股份，差不多在好萊塢擁有了一定的內容壟斷。
到了97年，百事達+派拉蒙的組合，又有維亞康姆作為背後強援，雷石東占據了線下市場百分之90以上，其中百事達的員工總數超過6萬人，在海內外建構出6000多家影碟經銷點。
但進入新千年，隨著新聞集團等資本相繼進入好萊塢市場，以及穀歌、亞馬遜等互聯網巨頭也看到了內容市場的巨大潛力，早變成了多強並起的格局，百事達因為跟不上潮流，人事臃腫、難以管理，迅速衰落。
換言之，內容市場這一塊渠道商很多，且都有實力，製片廠的地位反而上升了，乃至於優質內容更加受到追捧。