打破常規、逆向思維、反教條、出人意料，“火星人”馬雲總是以他的“火星式”風格給人意外，也給人奇跡。
雲式太極管理
中國企業都有一個從少林小子到太極宗師的過程。對於功夫，少林小子可能會比畫幾下，但太極宗師才能有章有法，有陰有陽。中國企業要從建立的第一天起，就開始著手練太極。
——馬雲
從小就喜歡看武俠小說的馬雲，在自我建設上，也是從“太極拳”的“虛實”、“動靜”、“開合”、“進退”中尋找管理之道，把握著使阿裏巴巴永續經營的“勁道”與“節奏”。
太極拳講究“往複須有折迭，進退須有轉換”。阿裏巴巴此時也處在這個“折迭”與“轉換”的關鍵點上，每一步動作都將決定著其未來的“往複”與“進退”。此中“樞紐”，正是馬雲。
一個卓越的企業需要一個卓越的企業家來領導，但企業家的境界很容易形成一個企業的天花板。因此，企業家的境界決定企業的高度。阿裏巴巴“總參謀長”曾鳴說：“為什麽成功的企業容易走向失敗，那是因為一個企業越成功，企業家越容易特立獨行，越容易一意孤行，直至最後眾叛親離。這是很多企業家都會掉進去的陷阱。”
因此，對於一個真正成功的企業家來說，最難的就是“突破自我”——保持反思的心態，不斷自我提升，跟上形勢的發展。在阿裏巴巴的關鍵點上，以這次金融危機為契機，馬雲正在主動尋求自身境界的突破和阿裏巴巴的超越之道。
練太極拳的人都知道，想練成天下第一的功夫，必須遵循一個原則：根基要穩。穩，主要體現在步法轉換上。活與不活在於步，靈與不靈也在於步。步法轉換得好與不好，決定了武者所能達到的功夫境界。
於是，馬雲開始了一係列“步法”修煉——去重慶縉雲山白雲觀禁語、抄經；去日本京都拜訪稻盛和夫探討人性、靈魂；去美國考察google、微軟、星巴克，拜會克林頓和索羅斯……從一開始就主張用“東方智慧，西方運作，全球大市場”思路做企業的馬雲，正在“內外兼修”，從古今中外尋找精神資源，探求實現自身與阿裏巴巴的轉換、超越之道。
馬雲還計劃跟隨河南溫縣陳家溝陳式太極拳第十九代傳人王西安，學習正宗的太極拳法。他說：
中國企業都有一個從少林小子到太極宗師的過程。對於功夫，少林小子可能會比畫幾下，但太極宗師才能有章有法，有陰有陽。中國企業要從建立的第一天起，就開始著手練太極。
馬雲喜歡道家哲學，總在自己的車裏放著《道德經》和《莊子》。他認為，人總是忙於行走，都沒有時間停下來看自己，而人要想繼續往前走，就必須先停下來。
馬雲曾跟大家分享過一個“楊露禪學太極”的故事：太極宗師陳長興同意收楊露禪為徒，第一年，讓楊露禪忘掉之前所學的一切招式；第二年，叫他體驗生活中的一切細節；第三年，學習哲學思想，開始懂得太極陰陽之道；第五年，開始正式學武；第七年時，楊露禪哲學境界磨練到了一定程度，成為打遍京城無敵手的“楊無敵”。
難怪乎婚姻有它的“七年之癢”，也無怪乎企業也有自己的“七年之癢”。迴觀自身，馬雲認為，自己在走過學習創業、學習企業經營發展兩個階段後，開始走向第三階段——鑽研哲學。
“自知”是最難的。蘇格拉底的名言“認識你自己”是刻在德爾斐阿波羅神廟的三句箴言之一。馬雲也在思考如何讓他的團隊認清自己。
在美國考察時的一天，馬雲和阿裏巴巴的13個高管吃完晚飯後，開展了一次互相點評的小活動，即“我如何看你，你如何看我”。結果，每個人都發現，自己以為的自己與周圍的人看到的自己是不一樣的。“我們集體照了一次鏡子。”
於是，馬雲發現，阿裏巴巴人現在都需要照照鏡子——“認識你自己”。當然，阿裏巴巴也需要一麵鏡子，那就是一個偉大的企業。
曾有人問，阿裏巴巴最大的對手是誰，馬雲不假思索地說出了“沃爾瑪”。一般人都以為馬雲是在商業形態競爭層麵來理解這個問題，而實際上，馬雲思考的是：山姆沃爾頓將“服務顧客”變成了全體沃爾瑪員工的共同目的。所有的策略和行動都圍繞著這一目的而展開，數十年如一日堅持不懈，終於使得沃爾瑪成為全世界首屈一指的偉大公司。沃爾瑪每到一個地方，人們的生活就會改善上升到中產階級水平。這也應該是阿裏巴巴的使命。
馬斯洛把“自我實現”當作人一生的最高追求：“那些實現了自我的人，毫無例外，都是投身到‘非當下目的’的追求中——就是人們常說的受到使命的召喚。”企業發展同樣需要明確目的性。
馬雲常常自問：自己為什麽要辦企業？以及辦企業的目的是什麽？他希望帶領大家找到這盞指路明燈。
在與一些世界偉大公司“照鏡子”的過程中，馬雲日益發現“目的”的重要性。馬雲認為，利潤雖然重要，但企業存在的意義在於它有超出賺錢之外的目的。他說：
如果企業不賺錢，那是不道德也不負責任的企業；但如果僅為了賺錢而活著，這樣的企業存在的意義也不大。
一個企業是不是偉大的企業，並不在於它有多大規模、能夠產生多大利潤、擁有多大的市值，而是這個企業是否有建立在崇高理想基礎上的偉大目的，是否能為社會創造價值。
“目的”實際上是決定企業偉大與否的本質所在，是企業能否超越自我、實現基業長青的基點。
“目的”的核心是對“何為正確？何為價值？”的迴答，它不是草草選定的，需要不斷探索，更需要時間的考驗。
“成功的目的來自你對自身和所處環境的深入了解，以及明了自己將要完成的使命。它需要用到情感上的自我認知和睿智的思想——需要動用你的全部資質、全部經驗和全部信仰。目的是你信仰中的基因，是不經思考就能相信的東西。”尼科默克基尼安斯如是說。
阿裏巴巴能不能明確自己的目的，並堅定不移地走下去？能不能堅持圍繞這個“目的”展開思考和行動？能不能使這個目的成為企業走向偉大的根本？關鍵在於一盞明燈的指引。
企業越往上走，眼界越高，對社會影響越大，調集資源的能力越強。此時，夢想的基因便會在合適的環境下，由自發的、潛意識的變成顯性的、自我驅動和自我約束的，目的和使命感也才會明確起來，從朦朧變得清晰，從自發變成自覺。
比如：每個人參加革命的原因都不一樣，但一個真正的無產階級戰士需要經過一輪輪磨煉，把一個概念變成理想，把激情變成可持續發展的勇氣。
阿裏巴巴建立之初，也有自發的夢想和激情。他們發現互聯網很好，想利用它踏踏實實地為中小企業做些事，讓大家生意好做一些，日子過得好一點，於是提出了“讓天下沒有難做的生意”這個口號。如今，這個早已成為今天阿裏巴巴人使命的口號，最初還並不是這樣的。表現最明顯的一點就是，客戶、員工、股東三者的位置，一直糾纏不清。在阿裏巴巴企業價值觀的“獨孤九劍”時期，並沒有把客戶放在第一位，而是第九位。
直到“非典”襲來的那一年，阿裏巴巴才將這一使命變得清晰起來。那時，馬雲和全體阿裏巴巴員工都明確了一個理念：客戶第一、員工第二。至今，在阿裏巴巴新員工培訓中，都會提到這樣一個細節，那就是“非典”時期，馬雲戴著口罩做出決定：全杭州500名員工全部迴家辦公，但是工作和客戶服務不能停。家裏沒有電腦，把公司電腦搬迴去；家裏沒有網絡，it人員把網絡全部建起來。因此，“非典”期間，客戶打進電話來都會有人應答：“喂，您好，阿裏巴巴。”有一名員工，特別告訴自己的父親：“爸爸，有電話打進來，一定要說：‘您好，阿裏巴巴！’”
此後，馬雲便總結出阿裏巴巴三條思想原則：第一，唯一不變的是變化；第二，永不把賺錢作為第一目的；第三，客戶第一、員工第二、股東第
三。接下來，阿裏巴巴的價值觀從“獨孤九劍”發展為“六脈神劍”，“客戶第一”被當作最高原則。
在阿裏巴巴股東大會上，麵對300名股東，對於什麽是阿裏巴巴的“企業目的”，馬雲明確指出，是“為客戶創造價值”。對於什麽是最偉大的公司，馬雲給出了自己明確的迴答——“創造價值，員工開心，有良好的迴報”。
學會尊重內行
其實外行是可以領導內行的，關鍵是尊重內行。
——馬雲
見過許多it界的青年才俊，看到馬雲的時候，總不能將他和中國最大的電子商務網站的ceo畫等號。倒不是他其貌不揚的外表，而是發現在互聯網世界遊刃有餘的他，對電腦竟然一竅不通。
一次，馬雲受邀到美國哈佛大學演講。他在演講中透露他“不懂技術”，這讓在場的人大吃一驚、難以置信。然而，實情就是如此。馬雲1995年在出訪美國時首次接觸到因特網，之前連計算機都沒有摸過，迴國後就創辦網站“中國黃頁”，1999年又創辦“阿裏巴巴”，至今他的計算機知識也僅限於收發電子郵件。
馬雲也聲稱，他是一個完全不懂計算機的人。但恰恰是這一點，卻讓他如盲人騎象般，在網絡這頭“大象”上顛簸了近十年。迴頭一看，自己不僅還活著，而且活得很好。
不知這是否像電影《阿甘正傳》所講的故事。阿甘天生弱智，有點傻傻的。當他應征入伍去打仗的時候，每一次在戰場上，他隻知道做一件事——打不過敵人的時候，就拚命地跑，穿過槍林彈雨也不迴頭地跑。等戰爭結束時，他的很多同伴都犧牲了，隻有他還活著。
對於馬雲來說，不懂技術的他永遠不跟技術人員吵架。因為他始終認為，外行可以領導內行，但關鍵是尊重內行。技術不管多麽偉大，多麽複雜，都是為人服務的。馬雲沒有海外留學背景，沒有很高的學位，但他掌管著阿裏巴巴上萬名員工。
公司新開發的軟件或新的產品，如果馬雲拿上來就會用，也就說明了80%的人都會用。如果馬雲不會用，這些東西就是“垃圾”。馬雲自嘲為：
我們的技術是為了幫助像我這樣傻的人使用的。我們把互聯網當成工具，對客戶從來不說這是什麽高科技，除了談到稅收優惠的時候。
馬雲是技術上的外行，但他卻是管理上的內行。創業初期，在公司的戰略決策上，馬雲當仁不讓：不做門戶，也不做b2c，就做b2b！但究竟如何操作，還得大家商量著來。
阿裏巴巴的標識如何設計？阿裏巴巴的頁麵如何製作？商人的買賣信息如何貼上去？如何進行信息核實和分類？所有這些細節，都是在充分民主討論的基礎上完成的。
當時阿裏巴巴有三個負責寫程序的工程師：吳媽、獅子、寶寶。不久又來了個香港小夥子名叫tonny。tonny當時隻有20歲，但已算得上香港的it高手了。tonny的父親是馬雲的朋友，是父親介紹他到阿裏巴巴應聘的。馬雲見到tonny就說了幾個字：“每月工資500元。”tonny一驚：“這錢還不夠我給加拿大女朋友打電話的。”馬雲掉頭就走。待tonny與阿裏巴巴的幾個同行談過之後又找到馬雲：“我還是在這兒幹吧。”
公司初創時，沒有嚴格的管理製度，也沒有嚴格的工作流程，而是自由爭論，平等決策。樓文勝說：“決定頁麵時，徹夜不停地爭論；設計標識（logo）時，爭論過二十幾個方案。當盛一飛拿出今天人們到處可見的那個字母a的變形時，大家一致認可。其實這個標識的人形就是孫彤宇的側麵像。”設計頁麵時，開始由寶寶做了個模板。這個模板做得很成功，有很好的擴展性。然後，大家在這個模板基礎上一起開發程序。獅子主要負責寫windows下的程序。很快，阿裏巴巴的頁麵就設計出來了。
馬雲從來不覺得自己不懂技術是什麽大問題：
因為我不懂技術細節，而我的同事們都是世界級的互聯網頂尖高手，所以我尊重他們，我很聽他們的。他們說該這樣做，我說：“好，你就這樣去做吧。”試想一下，如果我很懂技術，我就很可能說：“那樣沒有這樣好。”我會天天跟他吵架，吵技術問題，而沒有時間去思考發展問題。
尊重和不幹預，馬雲對待工程師一直是這個態度。開始公司裏隻有三四個工程師時是如此，後來公司裏的技術人員發展到500人，還是如此。馬雲一直把他們當作一個另類群體，尊重他們，寬容他們，甚至給他們，特殊政策和特殊待遇，並為他們的發展開拓了廣闊的空間。馬雲清楚，一個網絡公司離不開技術，他時常為阿裏巴巴擁有眾多世界級的網絡高手而自豪。在他不惜工本千方百計吸納人才時，其中很多人都是像雅虎搜索器開發者——吳炯這樣的技術人才。阿裏巴巴的工程師分為p1、p2、p3三個等級，但成為了p3以後還可以發展。馬雲早就宣布過：工程師可以做技術副總裁，也可以做coo和ceo。阿裏巴巴原coo李琪就是工程師出身。
但馬雲從創辦網絡公司的第一天起始終堅持：技術很重要，但技術不是第一位的，技術要為商業模式服務。馬雲雖不幹預技術細節，但要幹預技術設計的原則。
真正的高科技就是一摁一開，不要弄得很玄乎。我堅信一點，電子商務很簡單，應把麻煩留給自己，不要留給用戶。
馬雲提出來的阿裏巴巴設計原則是：簡單。馬雲還和其他人一起幹預了主頁麵的設計。他們都十分挑剔，僅一個主頁麵，就斃掉了16個方案。
外行能否領導內行？這個問題向來存在爭議。持否定意見的人認為，外行領導內行，那不是瞎指揮嗎？這種擔憂並非毫無道理。如果領導者、管理者僅僅因為“在其位”，便理所當然地“行其令”，盡說些外行話讓別人無法照辦；或者擔心被手下小看、瞧不起，不是內行卻硬要冒充內行；或者事事喜歡大包大攬，對內行“幹預”不當成了“幹擾”……這樣的外行領導內行，結果就可能是“成事不足，敗事有餘”。
然而，倘若能像馬雲那樣，首先，坦承並正視自己的“短處”。誰都不可能是“百事通”，領導者也不一定就是全才。借用韓愈的觀點：“弟子不必不如師，師不必賢於弟子”，“聞道有先後，術業有專攻”。在技術、業務上，手下不必不如領導，領導不必強於手下。其次，開闊胸襟，放寬氣量，海納百川，有容乃大。不僅不嫉賢妒能，反而心甘情願地為內行搭建舞台、搞好服務，讓他們一顯身手、建立功業。第三，揚“長”避“短”，尊重內行。虛心聽取內行的專業意見，放手讓他們創新、創造，既充分發揮他們的長處，同時也是發揮自己用人、管理上的長處。如此，外行領導內行，又有何不可？
不論你是內行，還是外行，做到尊重內行，讓手下的內行心情舒暢、各盡其能，這才是領導者的明智之舉，也是成就事業的關鍵所在。
不靠控股來管理
我們很健康，股份每個員工都有，最大的股份在管理者手裏。這是個很科學的概念，我們不是東方家族企業。
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——馬雲
2013年1月，馬雲向阿裏巴巴員工發出了一封信，宣布自己於5月10日起將不再擔任集團ceo。這件事在當時引起了不小的轟動，同時引發了外界的紛紛猜測，甚至有人說這是馬雲的“政治策略”。然而，就在2013年5月10日的晚上，馬雲真的卸下了ceo的職務。當然了，他並不是要就此退休，他仍然擔任集團董事局主席的工作。
馬雲的這一舉動無疑是讓人意外的，不過從中卻能夠看出馬雲對管理的見解。不像其他的企業家一樣在乎自己是否大權在握，但不代表他對管理的疏忽，隻是在用不同的方式來實現自己的管理理念。
我對我的同事說：“我今天不是你們的老板，而是你們的ceo。我不付你們工資，工資是你們自己掙的。我不希望你們愛我，而隻希望你們尊重我。”
馬雲的創業思路與眾不同。他走的是共同創業，團隊控股，共同成功，共同致富的道路。隻有為自己幹才能煥發出世界上最大的動力和幹勁。這也是阿裏巴巴能夠所向披靡的重要原因之一。
最初，馬雲把十幾個創始人召在一起說：
我們開始創業了。請大家把自己口袋裏的錢放在桌子上。但有一個原則，第一不能向父母借，不能動老人的退休本錢；第二不能向親友借，影響人家一輩子的生活。我們是願賭服輸，輸了，錢都是自己的。如果不成功，大不了重新來過！
說完，馬雲率先把自己全部積蓄放到了桌子上。接著，大家開始你一萬他兩萬地湊，最後湊了50萬。這次集資的重要意義首先在於，它決定了公司的性質是合夥人的股份製公司。
當時中國人創辦公司絕大多數是自己控股，自己當老板，而且一般控股都在60%～70%以上。以後即便股權稀釋，創始人也永遠控股永遠是大老板，就連新生的網絡公司也未能免俗。阿裏巴巴的50萬啟動資金，馬雲自己完全可以解決，無非多借點而已。當時馬雲要想控股當老板輕而易舉，而且團隊其他人也不會反對。但馬雲還是慷慨地把自己的股份分給了18個創始人。他看重的是團隊，是朋友，是友情。這是阿裏巴巴價值觀的源頭。
馬雲認為，每個員工都有股份，而把最大的股份放在管理者手裏，這樣很科學，擺脫了東方家族企業的舊模式。
其次，它把阿裏巴巴一開始就放在了一個堅實的可持續發展的軌道上。馬雲當時就接受了西方最先進、最健康的公司理念。他說：
家族氣、小本本主義、小心眼，這些東西都不行，西方的公司是用製度來保證，而我們中國人是用人來保證。
他當時就提出：公司是永遠的，人是會換的！正是這個理念以及這個製度保證了阿裏巴巴持續長遠的發展，才使阿裏巴巴有可能做一個持久的偉大企業。
阿裏巴巴能取得今天的發展，固然有機遇的因素，但主要是馬雲和他團隊夥伴奮鬥的結果。“芝麻開門”遠不是念一句口訣那麽簡單。用馬雲的話來說：國際互聯網人沒吃過的苦，我們都吃過了，他們嚐到的甜頭，我們還一點沒嚐到。
至於控股的問題，馬雲從來就沒有考慮過。他手中擁有的股份比例大概也隻占了10％左右。從第一天開始，他就沒想過用控股的方式控製公司。當然，他也不能容忍其他人來控製公司。所以，他選擇把股權分散，靠智慧來管理公司。
我和我們所有的同事第一天就講好給他們簽股票證書的事。我說：“這張證書簽迴去交給你老婆，然後忘了它。如果你腦子裏老是記著這些東西你的事業不會成功，人也不會開心，老是想上市，老是想股票。這時你就問問這樣對自己的工作開不開心，對自己的成長開不開心。但三五年、五六年、七八年以後，如果我們萬一上市了，你再問老婆：‘我交你的那張東西呢？’”
阿裏巴巴創立不到半年，為了獲得更大的發展，馬雲選擇了融資。先後有軟銀、高盛等五家風險投資公司共攜2500萬美元入股，其中軟銀投資2000萬美元，持有阿裏巴巴30%的股份。雖然馬雲與他的創業團隊仍處於控股地位，但其股份被進一步稀釋了。
雅虎中國被阿裏巴巴收購時，陪嫁10億美元巨資，持有阿裏巴巴40%權益，成為阿裏巴巴第一大股東。馬雲等創業者的股份再一次被稀釋。但阿裏巴巴因此獲得了雅虎所有新技術的使用權。
的確，一個公司的領導人絕對不能用自己的股份來控製這家企業，而應該用智慧、胸懷、眼光來管理領導這家企業。
當年，阿裏巴巴之所以脫穎而出，拿到孫正義的風險投資，對方正是衝著馬雲一點——他的心胸。馬雲和其他渴望風投的老板最大的不同在於持股少，他願意將自己的股份稀釋給為他效力的團隊。這樣的人怎麽會不成功？這樣的團隊怎麽會沒有戰鬥力？
“2005胡潤it富豪榜”被揭曉時，馬雲以30億身價位居榜單第四。麵對財富排行，馬雲說，他是有財富的，但一個人的財富並不能隻用錢來衡量。顯然，馬雲並沒有把金錢看得過重。阿裏巴巴在香港聯合交易所掛牌上市時，馬雲持有的股份不到5％。而按照招股說明書，阿裏巴巴持股的4900名員工，包括董事在內，共持有4.04億股股份、39191700股認股權以及250800股受限製股權，合計約為4.435億股，平均每名員工持股90500股，這將產生近千個百萬富翁。
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阿裏巴巴之所以能如此大批量地產出富豪，這與馬雲的“財散人聚”的理念有關。馬雲認為，管理和控製一家公司是要靠智慧而不是股權，中國太多企業因為強調控股權與控製權，而最終陷入利益爭鬥，影響了公司發展。
馬雲是這樣說的，也是這樣做的。對於精英人才，馬雲不惜血本地吸引其加盟。例如，僅加盟阿裏巴巴一年的衛哲，馬雲給了他1.06%的股份。阿裏巴巴一上市，衛哲就坐擁了14億港元財富，超過盛大總裁唐駿，成為賺錢最多的職業經理人。
中國企業有一個很有意思的現象：一方麵，有一大批擔心權利被稀釋的經營者們、企業家們高喊mbo（管理層收購），結果股權增加了，權利也增強了，在員工和公眾中的影響力卻鮮有根本改變；另一方麵，有一批從來不控股、甚至要繼續減持股份的企業領袖們，用一種獨立於股權之外的力量領導著他們的企業。比如，通信設備製造業老大華為公司，施行全員持股，公司創始人任正非個人持股比例不足1％；聯想教父柳傳誌在聯想集團持股僅0.28％；馬化騰在騰訊公司也隻占有12％的股權。但是，沒有人否認，這些人在他們的公司裏都是絕對的精神領袖、靈魂人物。馬雲也一樣，他也是阿裏巴巴當之無愧的領袖、靈魂人物。
一個ceo最後要取得的決定權不是人，是他講的理念思想、戰略戰術是不是有理。所有人都覺得你說得有理，他們就會跟著你。我不希望我手下的所有同事是奴隸：因為我控製了51％以上的股權，所以你們都得聽我的。這沒有意義。
很多業內人士也絲毫不擔心因為股權的稀釋而影響馬雲的領袖地位。比如，神州數碼ceo郭為認為：馬雲在阿裏巴巴的影響，無論是在員工還是在股東中都不是因為股權而是他的領導力。他是一個傑出的領導者，戰略製定和影響力都非常優秀；前盛大總裁唐駿認為，對於馬雲來說，持股多少並不是很關鍵，隻要他能控製董事。就像微軟的比爾蓋茨，隻持有微軟10％的股份，但他永遠是這個公司的核心。
“我是首席教育官”
如果能夠培養出這麽一批人才來，每個人都能夠創辦、領導、管理一個偉大的企業，那我對社會的貢獻就更大了。未來幾年我就是要做這件事，就是要當老師這個角色，這樣更能夠發揮我的作用，也能發揮阿裏巴巴的作用。未來能做成這個事，那我這輩子沒有白活，阿裏巴巴也沒白做。
——馬雲
很早的時候，馬雲就給阿裏巴巴提了一個口號：阿裏巴巴要成為未來企業發展的黃埔軍校，要成為未來企業家的搖籃。至今為止，馬雲很自豪的一件事是：
我的四大天王，每人至少能夠管理1000億人民幣以上的資金；八大金剛，管理500億；十八羅漢，每人管理300億；四十太保，至少10個億。
這正是阿裏巴巴傾心培養人才的結果。創業十年，馬雲不僅創造了大量的財富，也帶出了一支戰無不勝的隊伍。沒有一個具體的數字能夠說明這十年中馬雲到底培養了多少人才，但是這十年間，馬雲把阿裏巴巴變成了一個大熔爐、一口高壓鍋、一所大學校，盡力為阿裏巴巴，也為中國企業培養人才。馬雲心裏很清楚：
隻有當下麵的人超越你的時候，你才是真正的領導。你突然發現當了三年領導，你的水平還是公司裏最好的，那你根本就不適合當領導。領導是通過別人拿成果。劉備打，打不過關公，算，算不過諸葛亮，但是劉備是最聰明的。所以，領導最需要關注下麵人的成長。
馬雲正是懷著想讓下麵的人盡快超越自己的心胸來看待培養人才的。他打造核心團隊，大膽讓員工獨當一麵，充當“封疆大吏”，就是為了讓手下的團隊盡快地超越自己。他用人的原則隻有一條，那就是看你的品質、能力，還有你的成長速度。阿裏巴巴上百人的骨幹團隊，就是這十年來培養出來的。
孫彤宇、李琪和金建杭等就是馬雲一手培養起來的。孫彤宇可以說是追隨馬雲時間最長的人，從“中國黃頁”起，就和馬雲風雨同舟，一起創業。在孫彤宇的努力以及阿裏巴巴的培養下，兩年後，她就成了阿裏巴巴的副總裁。
當初秘密打造淘寶時，馬雲經過深思熟慮，將任務交給了孫彤宇。孫彤宇成為淘寶的總經理，成為阿裏巴巴的第一個“封疆大吏”。但是，在一個完全陌生的領域內開疆拓土，向ebay這個“巨人”叫板挑戰，這可是一個極其艱巨的任務。受命之時，馬雲問過孫彤宇，問他什麽時候能夠超過易趣。孫彤宇向馬雲立下了軍令狀：“三年！”
結果，在短短半年內，淘寶網全球排名就進了前100名。到了2005年，淘寶已經占據了80%的市場份額，徹底打敗了ebay易趣。隻用兩年，孫彤宇就圓滿完成了任務。
2006年，淘寶推出了“招財進寶”，結果在市場上遭到了強烈的反對，甚至出現了淘寶店店主罷市簽名的局麵。對此，馬雲的迴答是：“無論你做出怎樣的決定，我都支持你！”孫彤宇宣布取消了“招財進寶”活動，風波就此結束。
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在阿裏巴巴，像孫彤宇一樣從“連長”、“排長”成長為“軍長”、“師長”的，還有李琪、金建杭、陸兆喜等。
2000年10月的發展戰略部署，不但確定了以“中國供應商”為主打產品，而且確定了采用直銷方式和組建直屬阿裏巴巴公司的直銷團隊。這是阿裏巴巴的生死戰。在殘酷的市場環境中，這場營銷行動的成敗可以說決定著尚顯稚嫩的阿裏巴巴的生死。馬雲點了李琪的將。同為“十八羅漢之一”的李琪當時是阿裏巴巴的技術副總裁，從未做過銷售。事實上，當時阿裏巴巴絕大多數人都沒做過銷售。
為什麽當時選擇了李琪？李琪本人是這樣解釋的：“以前沒做過銷售，後來發現很有意思。讓我負責，可能馬雲覺得我不僅懂技術，而且腦子靈，能消受。”
李琪可謂臨危受命，他說：“2000年10月，把所有銷售都集中起來，建立直銷團隊。有我、孫彤宇、李旭暉，開始沒招人，從市場部找了八九個人，這些人現在都是棟梁。”
在這支隊伍中，除了李旭暉之外，其他人都不懂銷售，也沒幹過銷售。在戰爭中學習戰爭，這是阿裏巴巴一貫的作風。
李琪也沒有辜負馬雲的期望，在這場生死戰中贏得了頭彩。正是由於這場營銷戰的勝利，阿裏巴巴才駛上了快車道，開始了快速發展。
金建杭是馬雲在北京打拚的時候投奔過來的，因為他是記者出身，所以一直是阿裏巴巴的新聞發言人。在阿裏巴巴，對外講話第一多的是馬雲，第二多的就是金建杭，他同樣為阿裏巴巴的崛起立下了汗馬功勞。
後來，馬雲又讓他做負責阿裏巴巴中國網站的總經理，到2005年又重新掌管阿裏巴巴的新聞公關和市場部，兼任雅虎中國掌門，2008年1月份，被任命為雅虎中國的總裁。阿裏巴巴的四大版圖中，阿裏巴巴、淘寶、支付寶都是“全線飄紅”，隻有雅虎中國仍處於“水深火熱”之中。金建杭的擔子不輕，但是從阿裏巴巴曆練出來的金建杭，充滿了信心。
馬雲認為，中國人要想創辦全世界最優秀的公司，前提必定是要具備一個偉大公司所必備的胸懷、眼光以及全球化視野，擁有一支全世界最優秀的管理團隊。所以，阿裏巴巴除了一如既往地提升自己和引進外部人才之外，還要大力推進走出去的人才戰略部署。於是，馬雲為了能夠使高級管理人員得到各個方麵的鍛煉，還將高級管理人才對調。阿裏巴巴剛剛上市不久，集團高級人才就陸續前往海內外著名商學院脫產學習、休整、提升，更充分地與行業內外的優秀企業、企業家交流溝通。
根據公司幹部輪休學習計劃，時任阿裏巴巴集團coo李琪，阿裏巴巴集團cto吳炯，阿裏巴巴集團執行副總裁、淘寶網總裁孫彤宇，阿裏巴巴集團資深副總裁李旭暉都離開崗位。
馬雲的做法，值得所有企業的領導人效仿和學習。隻有注重人才培養，企業家的成長才有根基，企業的發展、壯大才算找對了源泉。但是，相當一部分民營企業都采取了機會導向型的方針，重視企業的發展，而輕視人才培養。這是典型的短期行為，雖然一時效果較好，但長期來看後勁不足。還有很多創業者會引進“空降部隊”。事實證明，“空降兵”的成功概率非常低。這裏的原因很多，比如，創業者對“空降兵”寄予過高的希望，希望他能夠在短期內扭轉局麵，通常是不現實的事情。
所以，剛剛創立的企業在培養人才的時候，最好將內部培養與外部引進結合起來。從外部引進的，最高級別是中層管理者，如部門經理。而後，在企業內部進行係統培養和考察，從中發現優秀人才，逐步將其升至高級管理崗位。這就要求在企業發展度過生存階段後就著手引進除財務、人事之外的部門級職業經理人，為以後的發展打好基礎。
具體做法是：首先，搞好內部培訓。內部培訓要著重對員工實行價值觀、職業道德、技術技能水平等方麵的培訓，全麵地提高員工的工作素質和技術。這也是一個企業長遠發展的保證。其次，立足內部挖潛。每一個企業內部都有最適合自己行業發展的人才，就看創業者能不能把他們挖掘出來。另外，提供良好的工作平台。企業要不斷有吸引員工提升的目標讓員工競聘，競聘最主要的原則是通過比成果、比實施方案，使參與者首先完成和自己的競爭。最後，創業者也要以身作則、樹立榜樣，要不斷地學習，在企業中樹立積極的學習的氛圍和建立針對學習的激勵製度。
企業領導者隻有大力開展員工的內部培養，多在內部發掘人才，才能激發企業活力、完善企業製度。馬雲做“首席教育官”的目標，值得每一位企業領導者學習。
延伸閱讀愛迪生欺騙了世界
今天是我第一次和雅虎的朋友們麵對麵交流。我希望把我成功的經驗和大家分享，盡管我認為你們其中的絕大多數勤勞聰明的人都無法從中獲益，但我堅信，一定有個別懶得去判斷我講的是否正確就效仿的人，可以獲益匪淺。
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世界上很多非常聰明並且受過高等教育的人，無法成功。就是因為他們從小就受到了錯誤的教育，他們養成了勤勞的惡習。很多人都記得愛迪生說的那句話吧：“天才就是99％的汗水加上1％的靈感”，並且被這句話誤導了一生。勤勤懇懇的奮鬥，最終卻碌碌無為。其實愛迪生是因為懶得想他成功的真正原因，所以就編了這句話來誤導我們。
很多人可能認為我是在胡說八道。好，讓我用100個例子來證實你們的錯誤吧！事實勝於雄辯。
世界上最富有的人，比爾蓋茨。他是個程序員，懶得讀書，他就退學了。他又懶得記那些複雜的dos命令，於是，他就編了個圖形的界麵程序，叫什麽來著？我忘了，懶得記這些東西。於是，全世界的電腦都長著相同的臉，而他也成了世界首富。
世界上最值錢的品牌，可口可樂。他的老板更懶，盡管中國的茶文化曆史悠久，巴西的咖啡香味濃鬱，但他實在太懶了，弄點糖精加上涼水，裝瓶就賣。於是全世界有人的地方，大家都在喝那種像血一樣的液體。
世界上最好的足球運動員——羅納爾多，他在場上連動都懶得動，就在對方的門前站著。等球砸到他的時候，踢一腳。這就是全世界身價最高的運動員了。有的人說：“他帶球的速度驚人。”那是廢話，別人一場跑90分鍾，他就跑15秒，當然要快些了。
世界上最厲害的餐飲企業，麥當勞。他的老板也是懶得出奇，懶得學習法國大餐的精美，懶得掌握中餐的複雜技巧，弄兩片破麵包夾塊牛肉就賣，結果全世界都能看到那個m的標誌。必勝客的老板，懶得把餡餅的餡裝進去，直接撒在發麵餅上邊就賣，結果大家管那叫pizza，比10張餡餅還貴。
還有更聰明的懶人：懶得爬樓，於是他們發明了電梯；懶得走路，於是他們製造出汽車、火車和飛機；懶得一個一個地殺人，於是他們發明了原子彈；懶得每次去計算，於是他們發明了數學公式；懶得出去聽音樂會，於是他們發明了唱片、磁帶和cd……這樣的例子太多了，我都懶得再說了。
還有那句廢話也要提一下，“生命在於運動”，你見過哪個運動員長壽了？世界上最長壽的人還不是那些連肉都懶得吃的和尚？
如果沒有這些懶人，我們現在生活在什麽樣的環境裏？我都懶得想！
人是這樣，動物也如此。世界上最長壽的動物叫烏龜，他們一輩子幾乎不怎麽動，就趴在那裏，結果能活一千年。他們懶得走，但和勤勞好動的兔子賽跑，誰贏了？牛最勤勞，結果人們給它吃草，卻還要擠它的奶。熊貓傻哩叭唧的，什麽也不幹，抱著根竹子能啃一天，人們親昵地稱它為“國寶”。
迴到我們的工作中，看看你公司裏每天最早來最晚走，一天像發條一樣忙個不停的人，他是不是工資最低的？那個每天遊手好閑，沒事就發呆的家夥，是不是工資最高？據說還有不少公司的股票呢！
我以上所舉的例子，隻是想說明一個問題：這個世界實際上是靠懶人來支撐的。世界如此的精彩都是拜懶人所賜。現在你應該知道你不成功的主要原因了吧！
懶不是傻懶，如果你想少幹，就要想出懶的方法，要懶出風格，懶出境界。像我從小就懶，連長肉都懶得長，這就是境界！
雲式太極管理
中國企業都有一個從少林小子到太極宗師的過程。對於功夫，少林小子可能會比畫幾下，但太極宗師才能有章有法，有陰有陽。中國企業要從建立的第一天起，就開始著手練太極。
——馬雲
從小就喜歡看武俠小說的馬雲，在自我建設上，也是從“太極拳”的“虛實”、“動靜”、“開合”、“進退”中尋找管理之道，把握著使阿裏巴巴永續經營的“勁道”與“節奏”。
太極拳講究“往複須有折迭，進退須有轉換”。阿裏巴巴此時也處在這個“折迭”與“轉換”的關鍵點上，每一步動作都將決定著其未來的“往複”與“進退”。此中“樞紐”，正是馬雲。
一個卓越的企業需要一個卓越的企業家來領導，但企業家的境界很容易形成一個企業的天花板。因此，企業家的境界決定企業的高度。阿裏巴巴“總參謀長”曾鳴說：“為什麽成功的企業容易走向失敗，那是因為一個企業越成功，企業家越容易特立獨行，越容易一意孤行，直至最後眾叛親離。這是很多企業家都會掉進去的陷阱。”
因此，對於一個真正成功的企業家來說，最難的就是“突破自我”——保持反思的心態，不斷自我提升，跟上形勢的發展。在阿裏巴巴的關鍵點上，以這次金融危機為契機，馬雲正在主動尋求自身境界的突破和阿裏巴巴的超越之道。
練太極拳的人都知道，想練成天下第一的功夫，必須遵循一個原則：根基要穩。穩，主要體現在步法轉換上。活與不活在於步，靈與不靈也在於步。步法轉換得好與不好，決定了武者所能達到的功夫境界。
於是，馬雲開始了一係列“步法”修煉——去重慶縉雲山白雲觀禁語、抄經；去日本京都拜訪稻盛和夫探討人性、靈魂；去美國考察google、微軟、星巴克，拜會克林頓和索羅斯……從一開始就主張用“東方智慧，西方運作，全球大市場”思路做企業的馬雲，正在“內外兼修”，從古今中外尋找精神資源，探求實現自身與阿裏巴巴的轉換、超越之道。
馬雲還計劃跟隨河南溫縣陳家溝陳式太極拳第十九代傳人王西安，學習正宗的太極拳法。他說：
中國企業都有一個從少林小子到太極宗師的過程。對於功夫，少林小子可能會比畫幾下，但太極宗師才能有章有法，有陰有陽。中國企業要從建立的第一天起，就開始著手練太極。
馬雲喜歡道家哲學，總在自己的車裏放著《道德經》和《莊子》。他認為，人總是忙於行走，都沒有時間停下來看自己，而人要想繼續往前走，就必須先停下來。
馬雲曾跟大家分享過一個“楊露禪學太極”的故事：太極宗師陳長興同意收楊露禪為徒，第一年，讓楊露禪忘掉之前所學的一切招式；第二年，叫他體驗生活中的一切細節；第三年，學習哲學思想，開始懂得太極陰陽之道；第五年，開始正式學武；第七年時，楊露禪哲學境界磨練到了一定程度，成為打遍京城無敵手的“楊無敵”。
難怪乎婚姻有它的“七年之癢”，也無怪乎企業也有自己的“七年之癢”。迴觀自身，馬雲認為，自己在走過學習創業、學習企業經營發展兩個階段後，開始走向第三階段——鑽研哲學。
“自知”是最難的。蘇格拉底的名言“認識你自己”是刻在德爾斐阿波羅神廟的三句箴言之一。馬雲也在思考如何讓他的團隊認清自己。
在美國考察時的一天，馬雲和阿裏巴巴的13個高管吃完晚飯後，開展了一次互相點評的小活動，即“我如何看你，你如何看我”。結果，每個人都發現，自己以為的自己與周圍的人看到的自己是不一樣的。“我們集體照了一次鏡子。”
於是，馬雲發現，阿裏巴巴人現在都需要照照鏡子——“認識你自己”。當然，阿裏巴巴也需要一麵鏡子，那就是一個偉大的企業。
曾有人問，阿裏巴巴最大的對手是誰，馬雲不假思索地說出了“沃爾瑪”。一般人都以為馬雲是在商業形態競爭層麵來理解這個問題，而實際上，馬雲思考的是：山姆沃爾頓將“服務顧客”變成了全體沃爾瑪員工的共同目的。所有的策略和行動都圍繞著這一目的而展開，數十年如一日堅持不懈，終於使得沃爾瑪成為全世界首屈一指的偉大公司。沃爾瑪每到一個地方，人們的生活就會改善上升到中產階級水平。這也應該是阿裏巴巴的使命。
馬斯洛把“自我實現”當作人一生的最高追求：“那些實現了自我的人，毫無例外，都是投身到‘非當下目的’的追求中——就是人們常說的受到使命的召喚。”企業發展同樣需要明確目的性。
馬雲常常自問：自己為什麽要辦企業？以及辦企業的目的是什麽？他希望帶領大家找到這盞指路明燈。
在與一些世界偉大公司“照鏡子”的過程中，馬雲日益發現“目的”的重要性。馬雲認為，利潤雖然重要，但企業存在的意義在於它有超出賺錢之外的目的。他說：
如果企業不賺錢，那是不道德也不負責任的企業；但如果僅為了賺錢而活著，這樣的企業存在的意義也不大。
一個企業是不是偉大的企業，並不在於它有多大規模、能夠產生多大利潤、擁有多大的市值，而是這個企業是否有建立在崇高理想基礎上的偉大目的，是否能為社會創造價值。
“目的”實際上是決定企業偉大與否的本質所在，是企業能否超越自我、實現基業長青的基點。
“目的”的核心是對“何為正確？何為價值？”的迴答，它不是草草選定的，需要不斷探索，更需要時間的考驗。
“成功的目的來自你對自身和所處環境的深入了解，以及明了自己將要完成的使命。它需要用到情感上的自我認知和睿智的思想——需要動用你的全部資質、全部經驗和全部信仰。目的是你信仰中的基因，是不經思考就能相信的東西。”尼科默克基尼安斯如是說。
阿裏巴巴能不能明確自己的目的，並堅定不移地走下去？能不能堅持圍繞這個“目的”展開思考和行動？能不能使這個目的成為企業走向偉大的根本？關鍵在於一盞明燈的指引。
企業越往上走，眼界越高，對社會影響越大，調集資源的能力越強。此時，夢想的基因便會在合適的環境下，由自發的、潛意識的變成顯性的、自我驅動和自我約束的，目的和使命感也才會明確起來，從朦朧變得清晰，從自發變成自覺。
比如：每個人參加革命的原因都不一樣，但一個真正的無產階級戰士需要經過一輪輪磨煉，把一個概念變成理想，把激情變成可持續發展的勇氣。
阿裏巴巴建立之初，也有自發的夢想和激情。他們發現互聯網很好，想利用它踏踏實實地為中小企業做些事，讓大家生意好做一些，日子過得好一點，於是提出了“讓天下沒有難做的生意”這個口號。如今，這個早已成為今天阿裏巴巴人使命的口號，最初還並不是這樣的。表現最明顯的一點就是，客戶、員工、股東三者的位置，一直糾纏不清。在阿裏巴巴企業價值觀的“獨孤九劍”時期，並沒有把客戶放在第一位，而是第九位。
直到“非典”襲來的那一年，阿裏巴巴才將這一使命變得清晰起來。那時，馬雲和全體阿裏巴巴員工都明確了一個理念：客戶第一、員工第二。至今，在阿裏巴巴新員工培訓中，都會提到這樣一個細節，那就是“非典”時期，馬雲戴著口罩做出決定：全杭州500名員工全部迴家辦公，但是工作和客戶服務不能停。家裏沒有電腦，把公司電腦搬迴去；家裏沒有網絡，it人員把網絡全部建起來。因此，“非典”期間，客戶打進電話來都會有人應答：“喂，您好，阿裏巴巴。”有一名員工，特別告訴自己的父親：“爸爸，有電話打進來，一定要說：‘您好，阿裏巴巴！’”
此後，馬雲便總結出阿裏巴巴三條思想原則：第一，唯一不變的是變化；第二，永不把賺錢作為第一目的；第三，客戶第一、員工第二、股東第
三。接下來，阿裏巴巴的價值觀從“獨孤九劍”發展為“六脈神劍”，“客戶第一”被當作最高原則。
在阿裏巴巴股東大會上，麵對300名股東，對於什麽是阿裏巴巴的“企業目的”，馬雲明確指出，是“為客戶創造價值”。對於什麽是最偉大的公司，馬雲給出了自己明確的迴答——“創造價值，員工開心，有良好的迴報”。
學會尊重內行
其實外行是可以領導內行的，關鍵是尊重內行。
——馬雲
見過許多it界的青年才俊，看到馬雲的時候，總不能將他和中國最大的電子商務網站的ceo畫等號。倒不是他其貌不揚的外表，而是發現在互聯網世界遊刃有餘的他，對電腦竟然一竅不通。
一次，馬雲受邀到美國哈佛大學演講。他在演講中透露他“不懂技術”，這讓在場的人大吃一驚、難以置信。然而，實情就是如此。馬雲1995年在出訪美國時首次接觸到因特網，之前連計算機都沒有摸過，迴國後就創辦網站“中國黃頁”，1999年又創辦“阿裏巴巴”，至今他的計算機知識也僅限於收發電子郵件。
馬雲也聲稱，他是一個完全不懂計算機的人。但恰恰是這一點，卻讓他如盲人騎象般，在網絡這頭“大象”上顛簸了近十年。迴頭一看，自己不僅還活著，而且活得很好。
不知這是否像電影《阿甘正傳》所講的故事。阿甘天生弱智，有點傻傻的。當他應征入伍去打仗的時候，每一次在戰場上，他隻知道做一件事——打不過敵人的時候，就拚命地跑，穿過槍林彈雨也不迴頭地跑。等戰爭結束時，他的很多同伴都犧牲了，隻有他還活著。
對於馬雲來說，不懂技術的他永遠不跟技術人員吵架。因為他始終認為，外行可以領導內行，但關鍵是尊重內行。技術不管多麽偉大，多麽複雜，都是為人服務的。馬雲沒有海外留學背景，沒有很高的學位，但他掌管著阿裏巴巴上萬名員工。
公司新開發的軟件或新的產品，如果馬雲拿上來就會用，也就說明了80%的人都會用。如果馬雲不會用，這些東西就是“垃圾”。馬雲自嘲為：
我們的技術是為了幫助像我這樣傻的人使用的。我們把互聯網當成工具，對客戶從來不說這是什麽高科技，除了談到稅收優惠的時候。
馬雲是技術上的外行，但他卻是管理上的內行。創業初期，在公司的戰略決策上，馬雲當仁不讓：不做門戶，也不做b2c，就做b2b！但究竟如何操作，還得大家商量著來。
阿裏巴巴的標識如何設計？阿裏巴巴的頁麵如何製作？商人的買賣信息如何貼上去？如何進行信息核實和分類？所有這些細節，都是在充分民主討論的基礎上完成的。
當時阿裏巴巴有三個負責寫程序的工程師：吳媽、獅子、寶寶。不久又來了個香港小夥子名叫tonny。tonny當時隻有20歲，但已算得上香港的it高手了。tonny的父親是馬雲的朋友，是父親介紹他到阿裏巴巴應聘的。馬雲見到tonny就說了幾個字：“每月工資500元。”tonny一驚：“這錢還不夠我給加拿大女朋友打電話的。”馬雲掉頭就走。待tonny與阿裏巴巴的幾個同行談過之後又找到馬雲：“我還是在這兒幹吧。”
公司初創時，沒有嚴格的管理製度，也沒有嚴格的工作流程，而是自由爭論，平等決策。樓文勝說：“決定頁麵時，徹夜不停地爭論；設計標識（logo）時，爭論過二十幾個方案。當盛一飛拿出今天人們到處可見的那個字母a的變形時，大家一致認可。其實這個標識的人形就是孫彤宇的側麵像。”設計頁麵時，開始由寶寶做了個模板。這個模板做得很成功，有很好的擴展性。然後，大家在這個模板基礎上一起開發程序。獅子主要負責寫windows下的程序。很快，阿裏巴巴的頁麵就設計出來了。
馬雲從來不覺得自己不懂技術是什麽大問題：
因為我不懂技術細節，而我的同事們都是世界級的互聯網頂尖高手，所以我尊重他們，我很聽他們的。他們說該這樣做，我說：“好，你就這樣去做吧。”試想一下，如果我很懂技術，我就很可能說：“那樣沒有這樣好。”我會天天跟他吵架，吵技術問題，而沒有時間去思考發展問題。
尊重和不幹預，馬雲對待工程師一直是這個態度。開始公司裏隻有三四個工程師時是如此，後來公司裏的技術人員發展到500人，還是如此。馬雲一直把他們當作一個另類群體，尊重他們，寬容他們，甚至給他們，特殊政策和特殊待遇，並為他們的發展開拓了廣闊的空間。馬雲清楚，一個網絡公司離不開技術，他時常為阿裏巴巴擁有眾多世界級的網絡高手而自豪。在他不惜工本千方百計吸納人才時，其中很多人都是像雅虎搜索器開發者——吳炯這樣的技術人才。阿裏巴巴的工程師分為p1、p2、p3三個等級，但成為了p3以後還可以發展。馬雲早就宣布過：工程師可以做技術副總裁，也可以做coo和ceo。阿裏巴巴原coo李琪就是工程師出身。
但馬雲從創辦網絡公司的第一天起始終堅持：技術很重要，但技術不是第一位的，技術要為商業模式服務。馬雲雖不幹預技術細節，但要幹預技術設計的原則。
真正的高科技就是一摁一開，不要弄得很玄乎。我堅信一點，電子商務很簡單，應把麻煩留給自己，不要留給用戶。
馬雲提出來的阿裏巴巴設計原則是：簡單。馬雲還和其他人一起幹預了主頁麵的設計。他們都十分挑剔，僅一個主頁麵，就斃掉了16個方案。
外行能否領導內行？這個問題向來存在爭議。持否定意見的人認為，外行領導內行，那不是瞎指揮嗎？這種擔憂並非毫無道理。如果領導者、管理者僅僅因為“在其位”，便理所當然地“行其令”，盡說些外行話讓別人無法照辦；或者擔心被手下小看、瞧不起，不是內行卻硬要冒充內行；或者事事喜歡大包大攬，對內行“幹預”不當成了“幹擾”……這樣的外行領導內行，結果就可能是“成事不足，敗事有餘”。
然而，倘若能像馬雲那樣，首先，坦承並正視自己的“短處”。誰都不可能是“百事通”，領導者也不一定就是全才。借用韓愈的觀點：“弟子不必不如師，師不必賢於弟子”，“聞道有先後，術業有專攻”。在技術、業務上，手下不必不如領導，領導不必強於手下。其次，開闊胸襟，放寬氣量，海納百川，有容乃大。不僅不嫉賢妒能，反而心甘情願地為內行搭建舞台、搞好服務，讓他們一顯身手、建立功業。第三，揚“長”避“短”，尊重內行。虛心聽取內行的專業意見，放手讓他們創新、創造，既充分發揮他們的長處，同時也是發揮自己用人、管理上的長處。如此，外行領導內行，又有何不可？
不論你是內行，還是外行，做到尊重內行，讓手下的內行心情舒暢、各盡其能，這才是領導者的明智之舉，也是成就事業的關鍵所在。
不靠控股來管理
我們很健康，股份每個員工都有，最大的股份在管理者手裏。這是個很科學的概念，我們不是東方家族企業。
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——馬雲
2013年1月，馬雲向阿裏巴巴員工發出了一封信，宣布自己於5月10日起將不再擔任集團ceo。這件事在當時引起了不小的轟動，同時引發了外界的紛紛猜測，甚至有人說這是馬雲的“政治策略”。然而，就在2013年5月10日的晚上，馬雲真的卸下了ceo的職務。當然了，他並不是要就此退休，他仍然擔任集團董事局主席的工作。
馬雲的這一舉動無疑是讓人意外的，不過從中卻能夠看出馬雲對管理的見解。不像其他的企業家一樣在乎自己是否大權在握，但不代表他對管理的疏忽，隻是在用不同的方式來實現自己的管理理念。
我對我的同事說：“我今天不是你們的老板，而是你們的ceo。我不付你們工資，工資是你們自己掙的。我不希望你們愛我，而隻希望你們尊重我。”
馬雲的創業思路與眾不同。他走的是共同創業，團隊控股，共同成功，共同致富的道路。隻有為自己幹才能煥發出世界上最大的動力和幹勁。這也是阿裏巴巴能夠所向披靡的重要原因之一。
最初，馬雲把十幾個創始人召在一起說：
我們開始創業了。請大家把自己口袋裏的錢放在桌子上。但有一個原則，第一不能向父母借，不能動老人的退休本錢；第二不能向親友借，影響人家一輩子的生活。我們是願賭服輸，輸了，錢都是自己的。如果不成功，大不了重新來過！
說完，馬雲率先把自己全部積蓄放到了桌子上。接著，大家開始你一萬他兩萬地湊，最後湊了50萬。這次集資的重要意義首先在於，它決定了公司的性質是合夥人的股份製公司。
當時中國人創辦公司絕大多數是自己控股，自己當老板，而且一般控股都在60%～70%以上。以後即便股權稀釋，創始人也永遠控股永遠是大老板，就連新生的網絡公司也未能免俗。阿裏巴巴的50萬啟動資金，馬雲自己完全可以解決，無非多借點而已。當時馬雲要想控股當老板輕而易舉，而且團隊其他人也不會反對。但馬雲還是慷慨地把自己的股份分給了18個創始人。他看重的是團隊，是朋友，是友情。這是阿裏巴巴價值觀的源頭。
馬雲認為，每個員工都有股份，而把最大的股份放在管理者手裏，這樣很科學，擺脫了東方家族企業的舊模式。
其次，它把阿裏巴巴一開始就放在了一個堅實的可持續發展的軌道上。馬雲當時就接受了西方最先進、最健康的公司理念。他說：
家族氣、小本本主義、小心眼，這些東西都不行，西方的公司是用製度來保證，而我們中國人是用人來保證。
他當時就提出：公司是永遠的，人是會換的！正是這個理念以及這個製度保證了阿裏巴巴持續長遠的發展，才使阿裏巴巴有可能做一個持久的偉大企業。
阿裏巴巴能取得今天的發展，固然有機遇的因素，但主要是馬雲和他團隊夥伴奮鬥的結果。“芝麻開門”遠不是念一句口訣那麽簡單。用馬雲的話來說：國際互聯網人沒吃過的苦，我們都吃過了，他們嚐到的甜頭，我們還一點沒嚐到。
至於控股的問題，馬雲從來就沒有考慮過。他手中擁有的股份比例大概也隻占了10％左右。從第一天開始，他就沒想過用控股的方式控製公司。當然，他也不能容忍其他人來控製公司。所以，他選擇把股權分散，靠智慧來管理公司。
我和我們所有的同事第一天就講好給他們簽股票證書的事。我說：“這張證書簽迴去交給你老婆，然後忘了它。如果你腦子裏老是記著這些東西你的事業不會成功，人也不會開心，老是想上市，老是想股票。這時你就問問這樣對自己的工作開不開心，對自己的成長開不開心。但三五年、五六年、七八年以後，如果我們萬一上市了，你再問老婆：‘我交你的那張東西呢？’”
阿裏巴巴創立不到半年，為了獲得更大的發展，馬雲選擇了融資。先後有軟銀、高盛等五家風險投資公司共攜2500萬美元入股，其中軟銀投資2000萬美元，持有阿裏巴巴30%的股份。雖然馬雲與他的創業團隊仍處於控股地位，但其股份被進一步稀釋了。
雅虎中國被阿裏巴巴收購時，陪嫁10億美元巨資，持有阿裏巴巴40%權益，成為阿裏巴巴第一大股東。馬雲等創業者的股份再一次被稀釋。但阿裏巴巴因此獲得了雅虎所有新技術的使用權。
的確，一個公司的領導人絕對不能用自己的股份來控製這家企業，而應該用智慧、胸懷、眼光來管理領導這家企業。
當年，阿裏巴巴之所以脫穎而出，拿到孫正義的風險投資，對方正是衝著馬雲一點——他的心胸。馬雲和其他渴望風投的老板最大的不同在於持股少，他願意將自己的股份稀釋給為他效力的團隊。這樣的人怎麽會不成功？這樣的團隊怎麽會沒有戰鬥力？
“2005胡潤it富豪榜”被揭曉時，馬雲以30億身價位居榜單第四。麵對財富排行，馬雲說，他是有財富的，但一個人的財富並不能隻用錢來衡量。顯然，馬雲並沒有把金錢看得過重。阿裏巴巴在香港聯合交易所掛牌上市時，馬雲持有的股份不到5％。而按照招股說明書，阿裏巴巴持股的4900名員工，包括董事在內，共持有4.04億股股份、39191700股認股權以及250800股受限製股權，合計約為4.435億股，平均每名員工持股90500股，這將產生近千個百萬富翁。
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阿裏巴巴之所以能如此大批量地產出富豪，這與馬雲的“財散人聚”的理念有關。馬雲認為，管理和控製一家公司是要靠智慧而不是股權，中國太多企業因為強調控股權與控製權，而最終陷入利益爭鬥，影響了公司發展。
馬雲是這樣說的，也是這樣做的。對於精英人才，馬雲不惜血本地吸引其加盟。例如，僅加盟阿裏巴巴一年的衛哲，馬雲給了他1.06%的股份。阿裏巴巴一上市，衛哲就坐擁了14億港元財富，超過盛大總裁唐駿，成為賺錢最多的職業經理人。
中國企業有一個很有意思的現象：一方麵，有一大批擔心權利被稀釋的經營者們、企業家們高喊mbo（管理層收購），結果股權增加了，權利也增強了，在員工和公眾中的影響力卻鮮有根本改變；另一方麵，有一批從來不控股、甚至要繼續減持股份的企業領袖們，用一種獨立於股權之外的力量領導著他們的企業。比如，通信設備製造業老大華為公司，施行全員持股，公司創始人任正非個人持股比例不足1％；聯想教父柳傳誌在聯想集團持股僅0.28％；馬化騰在騰訊公司也隻占有12％的股權。但是，沒有人否認，這些人在他們的公司裏都是絕對的精神領袖、靈魂人物。馬雲也一樣，他也是阿裏巴巴當之無愧的領袖、靈魂人物。
一個ceo最後要取得的決定權不是人，是他講的理念思想、戰略戰術是不是有理。所有人都覺得你說得有理，他們就會跟著你。我不希望我手下的所有同事是奴隸：因為我控製了51％以上的股權，所以你們都得聽我的。這沒有意義。
很多業內人士也絲毫不擔心因為股權的稀釋而影響馬雲的領袖地位。比如，神州數碼ceo郭為認為：馬雲在阿裏巴巴的影響，無論是在員工還是在股東中都不是因為股權而是他的領導力。他是一個傑出的領導者，戰略製定和影響力都非常優秀；前盛大總裁唐駿認為，對於馬雲來說，持股多少並不是很關鍵，隻要他能控製董事。就像微軟的比爾蓋茨，隻持有微軟10％的股份，但他永遠是這個公司的核心。
“我是首席教育官”
如果能夠培養出這麽一批人才來，每個人都能夠創辦、領導、管理一個偉大的企業，那我對社會的貢獻就更大了。未來幾年我就是要做這件事，就是要當老師這個角色，這樣更能夠發揮我的作用，也能發揮阿裏巴巴的作用。未來能做成這個事，那我這輩子沒有白活，阿裏巴巴也沒白做。
——馬雲
很早的時候，馬雲就給阿裏巴巴提了一個口號：阿裏巴巴要成為未來企業發展的黃埔軍校，要成為未來企業家的搖籃。至今為止，馬雲很自豪的一件事是：
我的四大天王，每人至少能夠管理1000億人民幣以上的資金；八大金剛，管理500億；十八羅漢，每人管理300億；四十太保，至少10個億。
這正是阿裏巴巴傾心培養人才的結果。創業十年，馬雲不僅創造了大量的財富，也帶出了一支戰無不勝的隊伍。沒有一個具體的數字能夠說明這十年中馬雲到底培養了多少人才，但是這十年間，馬雲把阿裏巴巴變成了一個大熔爐、一口高壓鍋、一所大學校，盡力為阿裏巴巴，也為中國企業培養人才。馬雲心裏很清楚：
隻有當下麵的人超越你的時候，你才是真正的領導。你突然發現當了三年領導，你的水平還是公司裏最好的，那你根本就不適合當領導。領導是通過別人拿成果。劉備打，打不過關公，算，算不過諸葛亮，但是劉備是最聰明的。所以，領導最需要關注下麵人的成長。
馬雲正是懷著想讓下麵的人盡快超越自己的心胸來看待培養人才的。他打造核心團隊，大膽讓員工獨當一麵，充當“封疆大吏”，就是為了讓手下的團隊盡快地超越自己。他用人的原則隻有一條，那就是看你的品質、能力，還有你的成長速度。阿裏巴巴上百人的骨幹團隊，就是這十年來培養出來的。
孫彤宇、李琪和金建杭等就是馬雲一手培養起來的。孫彤宇可以說是追隨馬雲時間最長的人，從“中國黃頁”起，就和馬雲風雨同舟，一起創業。在孫彤宇的努力以及阿裏巴巴的培養下，兩年後，她就成了阿裏巴巴的副總裁。
當初秘密打造淘寶時，馬雲經過深思熟慮，將任務交給了孫彤宇。孫彤宇成為淘寶的總經理，成為阿裏巴巴的第一個“封疆大吏”。但是，在一個完全陌生的領域內開疆拓土，向ebay這個“巨人”叫板挑戰，這可是一個極其艱巨的任務。受命之時，馬雲問過孫彤宇，問他什麽時候能夠超過易趣。孫彤宇向馬雲立下了軍令狀：“三年！”
結果，在短短半年內，淘寶網全球排名就進了前100名。到了2005年，淘寶已經占據了80%的市場份額，徹底打敗了ebay易趣。隻用兩年，孫彤宇就圓滿完成了任務。
2006年，淘寶推出了“招財進寶”，結果在市場上遭到了強烈的反對，甚至出現了淘寶店店主罷市簽名的局麵。對此，馬雲的迴答是：“無論你做出怎樣的決定，我都支持你！”孫彤宇宣布取消了“招財進寶”活動，風波就此結束。
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在阿裏巴巴，像孫彤宇一樣從“連長”、“排長”成長為“軍長”、“師長”的，還有李琪、金建杭、陸兆喜等。
2000年10月的發展戰略部署，不但確定了以“中國供應商”為主打產品，而且確定了采用直銷方式和組建直屬阿裏巴巴公司的直銷團隊。這是阿裏巴巴的生死戰。在殘酷的市場環境中，這場營銷行動的成敗可以說決定著尚顯稚嫩的阿裏巴巴的生死。馬雲點了李琪的將。同為“十八羅漢之一”的李琪當時是阿裏巴巴的技術副總裁，從未做過銷售。事實上，當時阿裏巴巴絕大多數人都沒做過銷售。
為什麽當時選擇了李琪？李琪本人是這樣解釋的：“以前沒做過銷售，後來發現很有意思。讓我負責，可能馬雲覺得我不僅懂技術，而且腦子靈，能消受。”
李琪可謂臨危受命，他說：“2000年10月，把所有銷售都集中起來，建立直銷團隊。有我、孫彤宇、李旭暉，開始沒招人，從市場部找了八九個人，這些人現在都是棟梁。”
在這支隊伍中，除了李旭暉之外，其他人都不懂銷售，也沒幹過銷售。在戰爭中學習戰爭，這是阿裏巴巴一貫的作風。
李琪也沒有辜負馬雲的期望，在這場生死戰中贏得了頭彩。正是由於這場營銷戰的勝利，阿裏巴巴才駛上了快車道，開始了快速發展。
金建杭是馬雲在北京打拚的時候投奔過來的，因為他是記者出身，所以一直是阿裏巴巴的新聞發言人。在阿裏巴巴，對外講話第一多的是馬雲，第二多的就是金建杭，他同樣為阿裏巴巴的崛起立下了汗馬功勞。
後來，馬雲又讓他做負責阿裏巴巴中國網站的總經理，到2005年又重新掌管阿裏巴巴的新聞公關和市場部，兼任雅虎中國掌門，2008年1月份，被任命為雅虎中國的總裁。阿裏巴巴的四大版圖中，阿裏巴巴、淘寶、支付寶都是“全線飄紅”，隻有雅虎中國仍處於“水深火熱”之中。金建杭的擔子不輕，但是從阿裏巴巴曆練出來的金建杭，充滿了信心。
馬雲認為，中國人要想創辦全世界最優秀的公司，前提必定是要具備一個偉大公司所必備的胸懷、眼光以及全球化視野，擁有一支全世界最優秀的管理團隊。所以，阿裏巴巴除了一如既往地提升自己和引進外部人才之外，還要大力推進走出去的人才戰略部署。於是，馬雲為了能夠使高級管理人員得到各個方麵的鍛煉，還將高級管理人才對調。阿裏巴巴剛剛上市不久，集團高級人才就陸續前往海內外著名商學院脫產學習、休整、提升，更充分地與行業內外的優秀企業、企業家交流溝通。
根據公司幹部輪休學習計劃，時任阿裏巴巴集團coo李琪，阿裏巴巴集團cto吳炯，阿裏巴巴集團執行副總裁、淘寶網總裁孫彤宇，阿裏巴巴集團資深副總裁李旭暉都離開崗位。
馬雲的做法，值得所有企業的領導人效仿和學習。隻有注重人才培養，企業家的成長才有根基，企業的發展、壯大才算找對了源泉。但是，相當一部分民營企業都采取了機會導向型的方針，重視企業的發展，而輕視人才培養。這是典型的短期行為，雖然一時效果較好，但長期來看後勁不足。還有很多創業者會引進“空降部隊”。事實證明，“空降兵”的成功概率非常低。這裏的原因很多，比如，創業者對“空降兵”寄予過高的希望，希望他能夠在短期內扭轉局麵，通常是不現實的事情。
所以，剛剛創立的企業在培養人才的時候，最好將內部培養與外部引進結合起來。從外部引進的，最高級別是中層管理者，如部門經理。而後，在企業內部進行係統培養和考察，從中發現優秀人才，逐步將其升至高級管理崗位。這就要求在企業發展度過生存階段後就著手引進除財務、人事之外的部門級職業經理人，為以後的發展打好基礎。
具體做法是：首先，搞好內部培訓。內部培訓要著重對員工實行價值觀、職業道德、技術技能水平等方麵的培訓，全麵地提高員工的工作素質和技術。這也是一個企業長遠發展的保證。其次，立足內部挖潛。每一個企業內部都有最適合自己行業發展的人才，就看創業者能不能把他們挖掘出來。另外，提供良好的工作平台。企業要不斷有吸引員工提升的目標讓員工競聘，競聘最主要的原則是通過比成果、比實施方案，使參與者首先完成和自己的競爭。最後，創業者也要以身作則、樹立榜樣，要不斷地學習，在企業中樹立積極的學習的氛圍和建立針對學習的激勵製度。
企業領導者隻有大力開展員工的內部培養，多在內部發掘人才，才能激發企業活力、完善企業製度。馬雲做“首席教育官”的目標，值得每一位企業領導者學習。
延伸閱讀愛迪生欺騙了世界
今天是我第一次和雅虎的朋友們麵對麵交流。我希望把我成功的經驗和大家分享，盡管我認為你們其中的絕大多數勤勞聰明的人都無法從中獲益，但我堅信，一定有個別懶得去判斷我講的是否正確就效仿的人，可以獲益匪淺。
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世界上很多非常聰明並且受過高等教育的人，無法成功。就是因為他們從小就受到了錯誤的教育，他們養成了勤勞的惡習。很多人都記得愛迪生說的那句話吧：“天才就是99％的汗水加上1％的靈感”，並且被這句話誤導了一生。勤勤懇懇的奮鬥，最終卻碌碌無為。其實愛迪生是因為懶得想他成功的真正原因，所以就編了這句話來誤導我們。
很多人可能認為我是在胡說八道。好，讓我用100個例子來證實你們的錯誤吧！事實勝於雄辯。
世界上最富有的人，比爾蓋茨。他是個程序員，懶得讀書，他就退學了。他又懶得記那些複雜的dos命令，於是，他就編了個圖形的界麵程序，叫什麽來著？我忘了，懶得記這些東西。於是，全世界的電腦都長著相同的臉，而他也成了世界首富。
世界上最值錢的品牌，可口可樂。他的老板更懶，盡管中國的茶文化曆史悠久，巴西的咖啡香味濃鬱，但他實在太懶了，弄點糖精加上涼水，裝瓶就賣。於是全世界有人的地方，大家都在喝那種像血一樣的液體。
世界上最好的足球運動員——羅納爾多，他在場上連動都懶得動，就在對方的門前站著。等球砸到他的時候，踢一腳。這就是全世界身價最高的運動員了。有的人說：“他帶球的速度驚人。”那是廢話，別人一場跑90分鍾，他就跑15秒，當然要快些了。
世界上最厲害的餐飲企業，麥當勞。他的老板也是懶得出奇，懶得學習法國大餐的精美，懶得掌握中餐的複雜技巧，弄兩片破麵包夾塊牛肉就賣，結果全世界都能看到那個m的標誌。必勝客的老板，懶得把餡餅的餡裝進去，直接撒在發麵餅上邊就賣，結果大家管那叫pizza，比10張餡餅還貴。
還有更聰明的懶人：懶得爬樓，於是他們發明了電梯；懶得走路，於是他們製造出汽車、火車和飛機；懶得一個一個地殺人，於是他們發明了原子彈；懶得每次去計算，於是他們發明了數學公式；懶得出去聽音樂會，於是他們發明了唱片、磁帶和cd……這樣的例子太多了，我都懶得再說了。
還有那句廢話也要提一下，“生命在於運動”，你見過哪個運動員長壽了？世界上最長壽的人還不是那些連肉都懶得吃的和尚？
如果沒有這些懶人，我們現在生活在什麽樣的環境裏？我都懶得想！
人是這樣，動物也如此。世界上最長壽的動物叫烏龜，他們一輩子幾乎不怎麽動，就趴在那裏，結果能活一千年。他們懶得走，但和勤勞好動的兔子賽跑，誰贏了？牛最勤勞，結果人們給它吃草，卻還要擠它的奶。熊貓傻哩叭唧的，什麽也不幹，抱著根竹子能啃一天，人們親昵地稱它為“國寶”。
迴到我們的工作中，看看你公司裏每天最早來最晚走，一天像發條一樣忙個不停的人，他是不是工資最低的？那個每天遊手好閑，沒事就發呆的家夥，是不是工資最高？據說還有不少公司的股票呢！
我以上所舉的例子，隻是想說明一個問題：這個世界實際上是靠懶人來支撐的。世界如此的精彩都是拜懶人所賜。現在你應該知道你不成功的主要原因了吧！
懶不是傻懶，如果你想少幹，就要想出懶的方法，要懶出風格，懶出境界。像我從小就懶，連長肉都懶得長，這就是境界！