1984年8月，我從北京二外語培訓中心迴來，沒休息幾天，組織部領導就找我去談話，安排到防疫站任書記， 當時的防疫站幹群關係比較緊張，中層幹部拉幫結派，經常鬧矛盾，以致影響到工作的正常運行；經濟上也隻是靠行政撥款，“等、靠、要”的日子過得緊巴巴的。
組織上決心動大手術，對領導班子進行全麵改組，主要領導全部從外麵派進去，我任書記那年正好35歲，在縣直屬單位中算是最年輕的正職幹部。
在黨政職能尚未明確分開的年代，書記無異是單位的主角。我雖然不想搞行政工作，但事到如今，既然挑起了全麵負責的重擔，也隻得拚命向前了。
我主持工作後，考慮第一步是穩定現狀，盡快恢複日常工作的正常運轉，這是工作中的重中之重！所以我全部留任了原有的中層幹部。在這同時，組織中層幹部學習分級管理知識，明確中層幹部的責、權、利，並逐級向上負責的原則；然後簽訂了為期2年的聘任合同，在合同上寫明科長的權利和義務，其中有一條：個人必須服從集體，下級必須服從上級，有意見時，保留個人意見，但必須無條件執行集體和上級的決定，這從根本上解決了“有令不行，有禁不止”的問題。
其次是，在了解科室職責和經濟現狀的基礎上試行經濟收支承包責任製，大力提倡增收節支，開源節流。我覺得：不改善單位的經濟狀況，調動職工的積極性就會變成一句空口白話！
三是，在梳理業務工作的基礎上，推行規範化管理。雖然不明說，其實這對自由散漫慣了的職工無疑是一個緊咒箍。
一年之後，防疫站的麵貌有了很大的改觀，由於分級管理，職責明確，和獎勵掛鉤，職工和科長再也沒有精力去搞你爭我鬥，你是我非了。內部團結了，經濟寬鬆了，人的積極性就煥發出來了，正氣也就上升了。
二年後，聘任期滿後，根據德、能、勤、績和“四化”標準，對中層幹部進行了重新聘任和輪崗，使單位的精神麵貌和業績有了進一步的提高。
不久，單位剛好輪上拆遷，得到89萬元的移址建造經費。我就和班子成員一起在郊區征地，放開手腳建造新站。由於請上海城建設計院設計，因此，格局新穎，內部實用。雖然完成移址遷建工程超過預算將近一半多，被縣委書記批評了一通，但想想這麽漂亮的大樓建在縣裏的土地上，為縣爭了麵子，也就沒有過多責備。沒幾年，通過“幾個一點”（省廳討一點、財政安排一點，自己創收一點）就還清了欠款，防疫站又處於一個新飛躍、新起點。1992年，又開始自籌資金建造職工宿舍，從根本上解決了職工後顧之憂……衛生事業欣欣向榮。
組織上決心動大手術，對領導班子進行全麵改組，主要領導全部從外麵派進去，我任書記那年正好35歲，在縣直屬單位中算是最年輕的正職幹部。
在黨政職能尚未明確分開的年代，書記無異是單位的主角。我雖然不想搞行政工作，但事到如今，既然挑起了全麵負責的重擔，也隻得拚命向前了。
我主持工作後，考慮第一步是穩定現狀，盡快恢複日常工作的正常運轉，這是工作中的重中之重！所以我全部留任了原有的中層幹部。在這同時，組織中層幹部學習分級管理知識，明確中層幹部的責、權、利，並逐級向上負責的原則；然後簽訂了為期2年的聘任合同，在合同上寫明科長的權利和義務，其中有一條：個人必須服從集體，下級必須服從上級，有意見時，保留個人意見，但必須無條件執行集體和上級的決定，這從根本上解決了“有令不行，有禁不止”的問題。
其次是，在了解科室職責和經濟現狀的基礎上試行經濟收支承包責任製，大力提倡增收節支，開源節流。我覺得：不改善單位的經濟狀況，調動職工的積極性就會變成一句空口白話！
三是，在梳理業務工作的基礎上，推行規範化管理。雖然不明說，其實這對自由散漫慣了的職工無疑是一個緊咒箍。
一年之後，防疫站的麵貌有了很大的改觀，由於分級管理，職責明確，和獎勵掛鉤，職工和科長再也沒有精力去搞你爭我鬥，你是我非了。內部團結了，經濟寬鬆了，人的積極性就煥發出來了，正氣也就上升了。
二年後，聘任期滿後，根據德、能、勤、績和“四化”標準，對中層幹部進行了重新聘任和輪崗，使單位的精神麵貌和業績有了進一步的提高。
不久，單位剛好輪上拆遷，得到89萬元的移址建造經費。我就和班子成員一起在郊區征地，放開手腳建造新站。由於請上海城建設計院設計，因此，格局新穎，內部實用。雖然完成移址遷建工程超過預算將近一半多，被縣委書記批評了一通，但想想這麽漂亮的大樓建在縣裏的土地上，為縣爭了麵子，也就沒有過多責備。沒幾年，通過“幾個一點”（省廳討一點、財政安排一點，自己創收一點）就還清了欠款，防疫站又處於一個新飛躍、新起點。1992年，又開始自籌資金建造職工宿舍，從根本上解決了職工後顧之憂……衛生事業欣欣向榮。