自打麥克納馬拉等人來到公司後，沃爾特辦公室的電話就沒停歇過。不斷地有公司部門主管打來電話，抱怨這幫“學生娃娃“在影響他們的正常工作，他們纏每一個人尋問一些他們根本不可能提供出來的數字。這些從工廠一線成長起來的老一輩公司主管們天生對這批哈佛學生保有懷疑和抗拒的態度。
按照麥克納馬拉這些“藍血精英”的管理哲學，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，隻是一種現象。每一件事情都要有數據，每一個問題都要有一個數字作為答案。對數據和事實的信仰是刻在這些現代企業管理學者的骨子裏的。而老一輩的公司主管們則基本沒有受到過什麽高等教育，他們熟悉一線工人，熟悉一線業務流程，但要他們將眼中熟悉的工作轉化為一個個抽象的圖表數字，他們就無所適從了。
即使身為公司高層中少數的學院派精英，哥倫比亞大學數學係畢業的運輸主管弗雷德也對麥克納馬拉的做法頗有疑慮。“他們居然要求在遞交的全部文件資料後麵都附上數字和圖表。”弗雷德在電話裏向沃爾特抱怨道，“他們難道不識字，隻會看數字表格麽！”
對於這些情況，約翰早有先見之明。他知道這次的管理改革會引發現有管理層的反彈。不過在個問題上他作為公司一把手不宜過早表態，所以他早早地躲開了，實際上這兩天他壓根就沒去辦公室。但是公司主管們的抱怨還是通過各種途徑傳到了他的耳朵裏。
在內心裏，約翰是更認同麥克納馬拉他們的管理理念的。前世接受的現代企業管理教育讓他習慣了根據詳實的調查數據，而不是根據以往經驗和主觀臆斷來做決策。現在聯邦快遞公司沒有財務控製、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等這些構成現代企業管理體係的基本要素，沒有作為決策依據的各種數據資訊，他自己也很不適應。所以他才會請來麥克納馬拉這些人，改變目前公司“拍腦袋”做決策的狀況。
不過並非所有事情都是能夠用數字衡量的，唯數據論的危害性約翰也很清楚。畢竟他們生活的世界是由一個個有血有肉活生生的人組成的，不是一堆完全理性冷冰冰的數據。後世，麥克納馬拉在擔任美國國防部長時曾經犯過這樣的錯誤。在越南戰爭時期，他用‘係統分析法’通過數據分析來對戰事進行判斷。“如果一個村莊周圍設有一定長度的籬笆，有民兵守衛，村長在過去的三周內未被越共殺害，他就把這個村列為‘安全’村。”結果各種係統分析的結果都表明美國人在贏得這場戰爭，而事實並非如此。
所以，約翰並不打算現在就給麥克納馬拉過多的支持。老一輩的公司管理者們並非一無是處，相反，他們才是公司運轉的基礎。約翰需要謹慎地維持新舊兩派之間的力量平衡，讓他們逐漸接受對方的優點，並各自調整自己的思維理念才行。改革又不是革命，得慢慢來，一蹴而就隻會激化矛盾，讓事情變得更糟。
這場由麥克納馬拉他們掀起的以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控製為特征的管理變革注定會是一個長期的過程。雖然兩個月後，哈佛大學的課題組就提交了一份初步的公司管理改革方案報告，但約翰並沒有完全采納，而是在加利福尼亞的洛杉磯分部搞了一個試點。
在那裏，他們擴展了主計長的職能，使之承擔起從事計劃、預測以及進行數量分析的職責，建立了評價業務部門績效和監控業務部門運作的標準，重新定義了財務部門的功能，將其重點從審計、會計、現金管理等傳統領域，轉向持續不斷地評估公司的成本、價格和利潤、經銷與服務的效率，以及長期規劃和重大資本投資的財務分析。
當一年後，這場管理改革的效果初步顯露出來的時候，所有的公司管理層都為之震驚。洛杉磯分部的運營成本被壓縮了三分之一，運輸效率卻足足增長了一倍。最終在公司董事會上，麥克納馬拉用詳實的數據對比說服了所有公司高層。新的管理方式開始在全公司內實行，麥克納馬拉也成為了公司新成立的係統分析辦公室的主任。
當然，這些都是1939年以後的事了。在1938年的2月這會兒，麥克納馬拉還帶著一幫哈佛學生在公司裏為測量從“倉儲中心調出一件貨物的平均時間”到“每噸貨物的百公裏運輸平均損耗”這樣的數據而忙碌著。而約翰本人，則陷入了另外一場“新老觀念衝突”之中。
這場“新老觀念衝突”的雙方是亨利·福特與埃德塞爾·福特這對父子倆。約翰不過是倒黴的殃及池魚罷了。在一年前，約翰的“福特計劃”因為班奈特的阻撓和底特律汽車工人罷工事件沉沙折戟後，很長一段時間他都和埃德塞爾斷了聯係。不過在聯邦快遞公司的名氣越來越大後，埃德塞爾再次主動找到了約翰想再續前緣。
因為現階段私人業務的市場還太小，約翰沒打算為這點蚊子肉和美國郵政署撕破臉。所以一直以來，聯邦快遞公司推行的都是crm客戶管理模式，力求與大企業建立穩定的戰略合作關係。這樣做的效果非常不錯，公司業務發展的很快。
而且，這種做法還有一個隱藏的好處。在未來全球化市場的驅動下，這些大企業遲早會走出美國的。到時候，在利益捆綁鏈條的作用下，聯邦快遞全球化戰略的實施會更加容易。因為這些跨國公司就像是一艘旗艦，在它的“聯合艦隊”中，當然不希望有破舊的“機帆船”。
前世的航運巨頭馬士基集團就是如此，他們與宜家、耐克、阿迪達斯、米其林輪胎這些跨國公司形成了穩定的全球協議。這些公司的業務開展到哪裏，馬士基物流的業務就能延伸到哪裏。比如宜家在全球29個國家、2000多家供應商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務都是由馬士基公司承攬的。
看到聯邦快遞公司與西屋電氣、克萊斯勒汽車等大公司的合作效果後，埃德塞爾·福特再次心動了。趁著老亨利·福特忙著在歐洲新建分廠無暇分心的機會，福特汽車公司再次與聯邦快遞公司達成了合作協議。但是班奈特又一次跳了出來。還從歐洲搬迴了老亨利·福特，生生否決了這項本來在董事會已經通過的決議。
據知情人透露，當時老亨利·福特當著所有公司高層的麵，對埃德塞爾破口大罵，指責他出賣了公司的利益，背叛了福特汽車引以為傲的“榮格工廠模式”，堅決不允許他將公司的運輸命脈交到外人手中。
約翰已經無力對老亨利·福特那種“從種橡膠樹、開采礦石到整車下線，都力爭由榮格工廠完成”的老舊生產理念吐槽了。都什麽年代了，還搞“自給自足”的小農經濟，也不看看現在福特自己的運輸部門一年有93天在鬧罷工和勞資糾紛，效率都低到什麽程度了。
更讓約翰惱火的是，老亨利還多次在公開場合對約翰和他的聯邦快遞公司大加指責。“這個老不死的反猶主義者，你們父子鬧矛盾，牽扯上我幹什麽。”但是老亨利畢竟已經70多了，即使被他當麵指著鼻子罵了，作為後輩約翰又能怎麽樣呢。萬一把老爺子氣出個三長兩短，他還在不在圈子裏混了。
不過話說迴來，約翰現在更加同情埃德塞爾了。老亨利·福特不僅權利欲強，還是個堅定的反猶主義者。他退休後在家鄉創辦的《德寶獨立報》一直在鼓吹“猶太人威脅論”。最近，他又和德國納粹打的火熱，不久前還在柏林開了一個組裝廠為德國陸軍提供卡車。為此，他還被授予德國大十字勳章，這可是納粹德國授予外國人的最高勳章。希特勒甚至還親自寫了一封祝賀信，表彰他“使汽車成為一個大眾商品所作出的先驅工作”。
約翰現在明白為什麽二戰期間，埃德塞爾會那麽拚命的為美軍生產汽車和飛機發動機，最後活活把自己累死了。不這麽賣力，福特公司可能就被國會查封沒收了吧。這都是老亨利埋下的禍根，有這麽個坑兒子的爹，真心傷不起啊。
被氣得幾天沒吃好飯後，約翰決定動手反擊。雖然暫時拿老亨利沒辦法，但拿那個可惡的班奈特出口氣也是好的啊。這種事交給梅爾文再合適不過了，相信埃德塞爾也會支持他給這個老流氓一個深刻教訓的。
按照麥克納馬拉這些“藍血精英”的管理哲學，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，隻是一種現象。每一件事情都要有數據，每一個問題都要有一個數字作為答案。對數據和事實的信仰是刻在這些現代企業管理學者的骨子裏的。而老一輩的公司主管們則基本沒有受到過什麽高等教育，他們熟悉一線工人，熟悉一線業務流程，但要他們將眼中熟悉的工作轉化為一個個抽象的圖表數字，他們就無所適從了。
即使身為公司高層中少數的學院派精英，哥倫比亞大學數學係畢業的運輸主管弗雷德也對麥克納馬拉的做法頗有疑慮。“他們居然要求在遞交的全部文件資料後麵都附上數字和圖表。”弗雷德在電話裏向沃爾特抱怨道，“他們難道不識字，隻會看數字表格麽！”
對於這些情況，約翰早有先見之明。他知道這次的管理改革會引發現有管理層的反彈。不過在個問題上他作為公司一把手不宜過早表態，所以他早早地躲開了，實際上這兩天他壓根就沒去辦公室。但是公司主管們的抱怨還是通過各種途徑傳到了他的耳朵裏。
在內心裏，約翰是更認同麥克納馬拉他們的管理理念的。前世接受的現代企業管理教育讓他習慣了根據詳實的調查數據，而不是根據以往經驗和主觀臆斷來做決策。現在聯邦快遞公司沒有財務控製、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等這些構成現代企業管理體係的基本要素，沒有作為決策依據的各種數據資訊，他自己也很不適應。所以他才會請來麥克納馬拉這些人，改變目前公司“拍腦袋”做決策的狀況。
不過並非所有事情都是能夠用數字衡量的，唯數據論的危害性約翰也很清楚。畢竟他們生活的世界是由一個個有血有肉活生生的人組成的，不是一堆完全理性冷冰冰的數據。後世，麥克納馬拉在擔任美國國防部長時曾經犯過這樣的錯誤。在越南戰爭時期，他用‘係統分析法’通過數據分析來對戰事進行判斷。“如果一個村莊周圍設有一定長度的籬笆，有民兵守衛，村長在過去的三周內未被越共殺害，他就把這個村列為‘安全’村。”結果各種係統分析的結果都表明美國人在贏得這場戰爭，而事實並非如此。
所以，約翰並不打算現在就給麥克納馬拉過多的支持。老一輩的公司管理者們並非一無是處，相反，他們才是公司運轉的基礎。約翰需要謹慎地維持新舊兩派之間的力量平衡，讓他們逐漸接受對方的優點，並各自調整自己的思維理念才行。改革又不是革命，得慢慢來，一蹴而就隻會激化矛盾，讓事情變得更糟。
這場由麥克納馬拉他們掀起的以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控製為特征的管理變革注定會是一個長期的過程。雖然兩個月後，哈佛大學的課題組就提交了一份初步的公司管理改革方案報告，但約翰並沒有完全采納，而是在加利福尼亞的洛杉磯分部搞了一個試點。
在那裏，他們擴展了主計長的職能，使之承擔起從事計劃、預測以及進行數量分析的職責，建立了評價業務部門績效和監控業務部門運作的標準，重新定義了財務部門的功能，將其重點從審計、會計、現金管理等傳統領域，轉向持續不斷地評估公司的成本、價格和利潤、經銷與服務的效率，以及長期規劃和重大資本投資的財務分析。
當一年後，這場管理改革的效果初步顯露出來的時候，所有的公司管理層都為之震驚。洛杉磯分部的運營成本被壓縮了三分之一，運輸效率卻足足增長了一倍。最終在公司董事會上，麥克納馬拉用詳實的數據對比說服了所有公司高層。新的管理方式開始在全公司內實行，麥克納馬拉也成為了公司新成立的係統分析辦公室的主任。
當然，這些都是1939年以後的事了。在1938年的2月這會兒，麥克納馬拉還帶著一幫哈佛學生在公司裏為測量從“倉儲中心調出一件貨物的平均時間”到“每噸貨物的百公裏運輸平均損耗”這樣的數據而忙碌著。而約翰本人，則陷入了另外一場“新老觀念衝突”之中。
這場“新老觀念衝突”的雙方是亨利·福特與埃德塞爾·福特這對父子倆。約翰不過是倒黴的殃及池魚罷了。在一年前，約翰的“福特計劃”因為班奈特的阻撓和底特律汽車工人罷工事件沉沙折戟後，很長一段時間他都和埃德塞爾斷了聯係。不過在聯邦快遞公司的名氣越來越大後，埃德塞爾再次主動找到了約翰想再續前緣。
因為現階段私人業務的市場還太小，約翰沒打算為這點蚊子肉和美國郵政署撕破臉。所以一直以來，聯邦快遞公司推行的都是crm客戶管理模式，力求與大企業建立穩定的戰略合作關係。這樣做的效果非常不錯，公司業務發展的很快。
而且，這種做法還有一個隱藏的好處。在未來全球化市場的驅動下，這些大企業遲早會走出美國的。到時候，在利益捆綁鏈條的作用下，聯邦快遞全球化戰略的實施會更加容易。因為這些跨國公司就像是一艘旗艦，在它的“聯合艦隊”中，當然不希望有破舊的“機帆船”。
前世的航運巨頭馬士基集團就是如此，他們與宜家、耐克、阿迪達斯、米其林輪胎這些跨國公司形成了穩定的全球協議。這些公司的業務開展到哪裏，馬士基物流的業務就能延伸到哪裏。比如宜家在全球29個國家、2000多家供應商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務都是由馬士基公司承攬的。
看到聯邦快遞公司與西屋電氣、克萊斯勒汽車等大公司的合作效果後，埃德塞爾·福特再次心動了。趁著老亨利·福特忙著在歐洲新建分廠無暇分心的機會，福特汽車公司再次與聯邦快遞公司達成了合作協議。但是班奈特又一次跳了出來。還從歐洲搬迴了老亨利·福特，生生否決了這項本來在董事會已經通過的決議。
據知情人透露，當時老亨利·福特當著所有公司高層的麵，對埃德塞爾破口大罵，指責他出賣了公司的利益，背叛了福特汽車引以為傲的“榮格工廠模式”，堅決不允許他將公司的運輸命脈交到外人手中。
約翰已經無力對老亨利·福特那種“從種橡膠樹、開采礦石到整車下線，都力爭由榮格工廠完成”的老舊生產理念吐槽了。都什麽年代了，還搞“自給自足”的小農經濟，也不看看現在福特自己的運輸部門一年有93天在鬧罷工和勞資糾紛，效率都低到什麽程度了。
更讓約翰惱火的是，老亨利還多次在公開場合對約翰和他的聯邦快遞公司大加指責。“這個老不死的反猶主義者，你們父子鬧矛盾，牽扯上我幹什麽。”但是老亨利畢竟已經70多了，即使被他當麵指著鼻子罵了，作為後輩約翰又能怎麽樣呢。萬一把老爺子氣出個三長兩短，他還在不在圈子裏混了。
不過話說迴來，約翰現在更加同情埃德塞爾了。老亨利·福特不僅權利欲強，還是個堅定的反猶主義者。他退休後在家鄉創辦的《德寶獨立報》一直在鼓吹“猶太人威脅論”。最近，他又和德國納粹打的火熱，不久前還在柏林開了一個組裝廠為德國陸軍提供卡車。為此，他還被授予德國大十字勳章，這可是納粹德國授予外國人的最高勳章。希特勒甚至還親自寫了一封祝賀信，表彰他“使汽車成為一個大眾商品所作出的先驅工作”。
約翰現在明白為什麽二戰期間，埃德塞爾會那麽拚命的為美軍生產汽車和飛機發動機，最後活活把自己累死了。不這麽賣力，福特公司可能就被國會查封沒收了吧。這都是老亨利埋下的禍根，有這麽個坑兒子的爹，真心傷不起啊。
被氣得幾天沒吃好飯後，約翰決定動手反擊。雖然暫時拿老亨利沒辦法，但拿那個可惡的班奈特出口氣也是好的啊。這種事交給梅爾文再合適不過了，相信埃德塞爾也會支持他給這個老流氓一個深刻教訓的。