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這對於很多外行人來說，確實是一個值得津津樂道的事情，但是對於樂可公司來說，卻不是一件好事兒。
就全球而言，樂可的銷量略高。但在華國地區的碳酸飲料市場，則是碧海的銷量占優。
這種情況不知道在什麽時候就形成了，其實最開始的時候，樂可根本被碧海給擠壓的沒什麽市場，因為樂可是率先進入了華國市場的，並且迅速占據了主導地位，而碧海被擠兌的一度難以立足，但是在短短幾十年的時間裏，一切都改變了，樂可從絕對主宰，變成了市場的追隨者，占據下風。
這是讓樂可公司一直耿耿於懷，難以釋懷的事情，方凱也是如此，雖然樂可在全球而言，都占有相對優勢，但是那是全球，關他什麽事兒，他隻知道，在他負責的華國地區，碧海一直壓著他們一頭。
而他這個總監的壓力也是異常的大，縱觀碧海在激烈的市場競爭中以小到大、從弱到強、迎頭趕上的快速成長發展的曆史，人們在歎服碧海日益旺盛的生存力和競爭力的同時，不得不陷入深層次的思考：碧海何以能在那些關係到自身生存和發展的關鍵環節和時刻，具有獨特的、比競爭對手更強的、持久的優勢、能力？
曆史的經驗表明。市場經濟是法製經濟。是一種競爭經濟。競爭是企業發展的原動力，唯有置身於市場經濟的競爭環境中，企業才能得以發展。在一定的意義上，競爭是品牌的比拚，是一種思想理念的比拚，是文化底蘊的比拚。
再說的簡單點，就是宣傳，誰能將自己的文化消費理念推銷到更多人的心裏，誰就贏了，因此可以說。他們在廣告宣傳上的不給力，造成了如今的局麵。
或許樂可公司，從一開始走的策略就有問題，其實也不能說有問題。樂可公司的定位就是合家歡，分享，而碧海則是個性，自我，酷我，樂可公司一開始正是憑借著這個定位，迅速在華國站穩了腳跟，因為華國人最重視的就是家庭，而且當時經濟不怎麽發達，喝樂可也不是隨時隨地可以在超市隨便買的。**
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這是讓樂可公司一直耿耿於懷，難以釋懷的事情，方凱也是如此，雖然樂可在全球而言，都占有相對優勢，但是那是全球，關他什麽事兒，他隻知道，在他負責的華國地區，碧海一直壓著他們一頭。
而他這個總監的壓力也是異常的大，縱觀碧海在激烈的市場競爭中以小到大、從弱到強、迎頭趕上的快速成長發展的曆史，人們在歎服碧海日益旺盛的生存力和競爭力的同時，不得不陷入深層次的思考：碧海何以能在那些關係到自身生存和發展的關鍵環節和時刻，具有獨特的、比競爭對手更強的、持久的優勢、能力？
曆史的經驗表明。市場經濟是法製經濟。是一種競爭經濟。競爭是企業發展的原動力，唯有置身於市場經濟的競爭環境中，企業才能得以發展。在一定的意義上，競爭是品牌的比拚，是一種思想理念的比拚，是文化底蘊的比拚。
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或許樂可公司，從一開始走的策略就有問題，其實也不能說有問題。樂可公司的定位就是合家歡，分享，而碧海則是個性，自我，酷我，樂可公司一開始正是憑借著這個定位，迅速在華國站穩了腳跟，因為華國人最重視的就是家庭，而且當時經濟不怎麽發達，喝樂可也不是隨時隨地可以在超市隨便買的。**
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