孫伯易以自己一貫寬廣的心胸化解了這場足以毀滅他和撒麗的劫難，在“易麗不正當競爭案”宣告調解成功後，“易麗”向所有同行毫無門檻地敞開了它的胸懷，給所有實習生加薪......皆大歡喜；此時“易麗”在上海的市場份額開始穩定下來了，總產值也已經位列上海服裝市場的第四巨頭；這時的孫伯易和撒麗在上海服裝界也已是風雲人物了，就連三大品牌公司的頭目對他們也要以禮相見，大家互不侵犯，相安無事。
有了大本營的穩健發展，使孫伯易的雄心在勃勃升騰；他已經無法甘於寂寞，一天也不願意再象從前那樣無所事事地生活著，他的目光開始投向了整個華東地區。同時，他發現“易麗”在上海市場停止了擴張，龐大的連鎖體開始慵懶起來，一些毛病也在滋生，相應的成本開銷也在迅速升高；他很是震驚，他開始意識到自己已經走上命運的快車道，而且還是單行道，想停也沒有機會停下來了......孫伯易告訴撒麗說：“我們既然走上了網絡模式，那麽就要走大網絡道路，必須盡可能迅速地發展網點，盡可能大地爭奪市場占有率，才能站穩腳跟......有了品牌，我們才能有自己的持續發展平台......”對此，撒麗是非常高興，孫伯易比她預想中的更具備進取心，更有遠見。
於是，孫伯易立即開始草擬出一係列的加盟合同和入盟宣傳書，計劃越出上海的市場版圖，準備利用自己的品牌效應，在每一個城市克隆他的“易麗”模式，進而向長江三角洲的其他中小城市發展。經過一番緊鑼密鼓的準備，孫伯易給周邊地區大大小小的服裝經營企業紛紛寄去了入盟宣傳書，並準備和撒麗一起親自上門去遊說那些有迴音的企業。時光進入2004年九月，當孫伯易給華東各大中小城市的加盟方案擺上那些他所相中之公司的一把手桌上時，反響普遍十分強烈。老總們都知道，正如孫伯易在計劃書中說的，連鎖加盟經營是能夠使內向型的產業變得外向，能得到超乎想象的長足發展的一種機製......
由於目睹“易麗”橫掃大上海服裝市場的威風，絕大多數公司領導都趕緊各自召集決策人士，緊急商議。大家普遍認為，這雖然有可能變成“千夫所指”的“價格殺手”；但是換個思維考慮，借助“易麗”的威名，形成抱團的加盟體，由“易麗”領軍統一指揮，可以輕鬆改變自己在當地服裝市場的地位，進而稱雄一方市場，確立當地新的服裝市場格局；而且，自己不加盟，就等於把這個機會讓給了自己的競爭對手，到時候被風卷殘雲的恐怕就是自己了！孫伯易在吸取了上海易麗的挫折教訓之後，也學得更加聰明起來，他給自己設計了一個新的管理模式。
孫伯易開始在“易麗”裏分列了一些機構，還專門成立了一個隸屬總店管理的真比例設計部，不僅專門承擔著整個易麗連鎖體的板型開發工作，還開始涉足獨立的款式造型創新；設計部統一管理，分散操作，除了每周的例會，平時裏，“易麗”所擁有的五十多名設計人員都分散到各個分店。一切工作的運作井井有條地進行著，整個公司的製度也開始完善起來，大家也非常明確自己的職責和任務。
同時，孫伯易非常注重給予合作夥伴豐厚的報答。每到一個城市，“易麗”都會選擇一個處在當地服裝行業中第一集團層次中位居末席的中型公司合作，掛聯合品牌，注冊為“易麗”的分公司；按照總部統一規程運作，代理總部開拓當地市場，吸收加盟網點，並由總部派遣管理人員擔任副經理，管理業務拓展和分管一部分財務工作。他和合作夥伴平分利潤，甚至在一些地方，孫伯易還自己主動提出四六分成，自己則情願拿小頭；並約定，從分公司頭三個月的收入中先於利潤分成而提出三十萬作為“信用保證金”由“易麗”專門帳戶統一管理，這筆錢誰違約，誰就喪失所有權，而且隨即終止合作合同。合同條款清晰，公道合理，盡量做到雙贏，盡量做到大家都滿意，做到普遍歡迎。
也就是說，按照上海模式克隆出了很多很多“易麗”連鎖體，在當地有了這樣的合作夥伴，孫伯易也不用擔憂地方保護勢力的幹擾帶來的致命打擊。
於是，各個受邀企業都積極反應著，也許大家是看中了“易麗”的經營策略，也許是看中了他的品牌效應和與三大公司和解的魄力，也許是看中了他若隱若現似乎存在的中央背景，總之大家是積極地響應著，紛紛投在“易麗”門下，惟“易麗”馬首是瞻。在年底之前，一個更大的“易麗”體係誕生了。
有了大本營的穩健發展，使孫伯易的雄心在勃勃升騰；他已經無法甘於寂寞，一天也不願意再象從前那樣無所事事地生活著，他的目光開始投向了整個華東地區。同時，他發現“易麗”在上海市場停止了擴張，龐大的連鎖體開始慵懶起來，一些毛病也在滋生，相應的成本開銷也在迅速升高；他很是震驚，他開始意識到自己已經走上命運的快車道，而且還是單行道，想停也沒有機會停下來了......孫伯易告訴撒麗說：“我們既然走上了網絡模式，那麽就要走大網絡道路，必須盡可能迅速地發展網點，盡可能大地爭奪市場占有率，才能站穩腳跟......有了品牌，我們才能有自己的持續發展平台......”對此，撒麗是非常高興，孫伯易比她預想中的更具備進取心，更有遠見。
於是，孫伯易立即開始草擬出一係列的加盟合同和入盟宣傳書，計劃越出上海的市場版圖，準備利用自己的品牌效應，在每一個城市克隆他的“易麗”模式，進而向長江三角洲的其他中小城市發展。經過一番緊鑼密鼓的準備，孫伯易給周邊地區大大小小的服裝經營企業紛紛寄去了入盟宣傳書，並準備和撒麗一起親自上門去遊說那些有迴音的企業。時光進入2004年九月，當孫伯易給華東各大中小城市的加盟方案擺上那些他所相中之公司的一把手桌上時，反響普遍十分強烈。老總們都知道，正如孫伯易在計劃書中說的，連鎖加盟經營是能夠使內向型的產業變得外向，能得到超乎想象的長足發展的一種機製......
由於目睹“易麗”橫掃大上海服裝市場的威風，絕大多數公司領導都趕緊各自召集決策人士，緊急商議。大家普遍認為，這雖然有可能變成“千夫所指”的“價格殺手”；但是換個思維考慮，借助“易麗”的威名，形成抱團的加盟體，由“易麗”領軍統一指揮，可以輕鬆改變自己在當地服裝市場的地位，進而稱雄一方市場，確立當地新的服裝市場格局；而且，自己不加盟，就等於把這個機會讓給了自己的競爭對手，到時候被風卷殘雲的恐怕就是自己了！孫伯易在吸取了上海易麗的挫折教訓之後，也學得更加聰明起來，他給自己設計了一個新的管理模式。
孫伯易開始在“易麗”裏分列了一些機構，還專門成立了一個隸屬總店管理的真比例設計部，不僅專門承擔著整個易麗連鎖體的板型開發工作，還開始涉足獨立的款式造型創新；設計部統一管理，分散操作，除了每周的例會，平時裏，“易麗”所擁有的五十多名設計人員都分散到各個分店。一切工作的運作井井有條地進行著，整個公司的製度也開始完善起來，大家也非常明確自己的職責和任務。
同時，孫伯易非常注重給予合作夥伴豐厚的報答。每到一個城市，“易麗”都會選擇一個處在當地服裝行業中第一集團層次中位居末席的中型公司合作，掛聯合品牌，注冊為“易麗”的分公司；按照總部統一規程運作，代理總部開拓當地市場，吸收加盟網點，並由總部派遣管理人員擔任副經理，管理業務拓展和分管一部分財務工作。他和合作夥伴平分利潤，甚至在一些地方，孫伯易還自己主動提出四六分成，自己則情願拿小頭；並約定，從分公司頭三個月的收入中先於利潤分成而提出三十萬作為“信用保證金”由“易麗”專門帳戶統一管理，這筆錢誰違約，誰就喪失所有權，而且隨即終止合作合同。合同條款清晰，公道合理，盡量做到雙贏，盡量做到大家都滿意，做到普遍歡迎。
也就是說，按照上海模式克隆出了很多很多“易麗”連鎖體，在當地有了這樣的合作夥伴，孫伯易也不用擔憂地方保護勢力的幹擾帶來的致命打擊。
於是，各個受邀企業都積極反應著，也許大家是看中了“易麗”的經營策略，也許是看中了他的品牌效應和與三大公司和解的魄力，也許是看中了他若隱若現似乎存在的中央背景，總之大家是積極地響應著，紛紛投在“易麗”門下，惟“易麗”馬首是瞻。在年底之前，一個更大的“易麗”體係誕生了。